チームをまとめる立場の人としてのジレンマ：メンバーに寄り添うほど評価制度に疑問を持つ

「Aはすごく頑張っているのに、評価はBの方が高いんですよね…。」

チームをまとめる立場の人として、メンバーの努力や成長を間近で見ているからこそ、評価制度の結果に納得がいかないことがあります。

会社の評価基準は一応「公平」を目指しているはずですが、どうしても基準化できない「プロセスの頑張り」や「状況の違い」があります。

もちろん、会社としての評価制度は一定の基準を設けることで公平性を保とうとしています。しかし、実際の現場では、どうしても一律の基準では測れない努力や貢献があるため、管理職として納得感を持ちにくい部分があるのです。

その結果、

• メンバーに寄り添いたい自分と

• 会社の評価制度を運用する立場の自分

この間でジレンマを抱えることになります。

ぼくのコーチングを受けていただいている方には、現場を見ている管理職の方もたくさんいらっしゃいます。その中には、メンバーの評価に悩む方も少なくありません。

両方の立場を理解できるからこそ、「この評価制度で本当にいいのか？」という疑問が生まれがちです。

そんな中、ひとつ視点を変えることで、評価制度に振り回されず、メンバーの成長を本当に後押しできるマネジメントができます。そのポイントは、「目標設定は”道具”である」という考え方にあります。

目標設定は“成長の道具”であるはずなのに、“評価の義務”になっていないか？

評価制度のもとでの目標設定は、本来「メンバーが成長するための指針」として機能すべきものです。

しかし、現実には「評価のための義務」として運用されてしまうことが多いのではないでしょうか。

•「評価シートを埋めるために、とりあえず適当に目標を作る」
•「上司に指摘されないように無難な目標を設定する」
•「過去の目標をほぼそのままコピペする」

こうなってしまうと、目標設定の本来の意義が薄れ、

✅ メンバーの成長につながらない
✅ 評価のためにやらされ感が生まれる
✅ 目標が形骸化してしまう

といった問題が発生します。

「目標を設定しても、結局何も変わらない」と感じてしまうと、次第に目標設定そのものが形骸化してしまいます。

例えば、現場からこんな声を聞くことがあります。

•「去年と同じような目標を書いているけど、正直、内容を覚えていない。」
•「達成できるかどうかより、とりあえず書けばOKみたいになっている。」
•「評価のタイミングで上司に『これ、何のための目標だっけ？』と聞かれて、自分でも答えに詰まることがある。」
•「とにかく書かないといけないので、毎回適当に埋めているだけ。」

このような状態では、目標設定が形だけのものになり、実際の成長にはつながりません。

では、どうすれば目標設定を「成長のための道具」として活用できるのでしょうか？

目標設定制度を厳しくすることで解決しようとする企業の落とし穴

目標設定制度が上手く機能しないときに、目標設定の範囲を狭くしたり、ルールを厳しくしたりすることで「なんとかしよう」とする企業を時々見かけます。

ですが、これをした企業でうまくいった事例というのは残念ながら見たことがありません。

このような”対処”をした企業の多くでは、前の章で挙げたような形骸化がさらに加速したり、現場社員の主体性が損なわれることが多いようです。

例えば、

•「目標フォーマットが細かすぎて、目標を自由に考える余地がなくなった。」
•「達成度の計測方法が厳密になりすぎて、短期的な目標しか立てられなくなった。」
•「自由度が低くなり、社員が“どうせ決められた範囲でしか目標を作れない”と諦めてしまった。」

目標設定制度のルールを厳しくすればするほど、社員は「決められた枠の中で適当にこなす」ことに意識を向けがちになります。

そして、目標設定の範囲が狭かったり、ルールが厳しいほど “適当にこなしやすく” なるのです。

結果として、目標設定そのものが単なる形式的な作業になり、メンバーの成長につながらないままとなってしまうのです。

では、どうすれば目標設定を「成長のための道具」に変えられるのでしょうか？

メンバーの目標設定を「成長のための道具」にするための3つの工夫

1. 「何を達成したいのか？」を本人と対話する

評価のための目標ではなく、本人が「これができるようになったら、自分の仕事の幅が広がる」と思える目標を引き出すことが大切です。

✔ 「この1年で、どんなスキルを身につけたいですか？」
✔ 「今の仕事をより良くするために、どんなことができるようになりたいですか？」
✔ 「3年後のキャリアを考えたときに、どんな経験を積んでおきたいですか？」

このような問いかけをすることで、目標設定の意義を本人の成長に紐づけることができます。

2. 「目標達成のプロセス」に価値を置く

評価制度の枠組みでは、目標の「結果」だけが評価されがちですが、成長のためにはプロセスの学びを重視することが重要 です。

✔ 「目標に向かって何を工夫しましたか？」
✔ 「途中で壁にぶつかったとき、どう乗り越えましたか？」
✔ 「どの部分が一番成長を実感できましたか？」

こうしたフィードバックを通じて、「目標達成のプロセス」そのものを評価の一部として意識づけることができます。

3. 目標は「途中で変えてもいい」と伝える

評価制度のもとでは、目標を一度設定したら固定されることが多いですが、現場では以下のようなことが日常的に起こります。

📌 業務の状況が変わる
📌 新たな課題が見つかる
📌 途中で「もっと良い目標」が見つかる

そのため、「目標は修正可能である」と伝え、

✔ 「途中で方向転換してもOK」
✔ 「柔軟に軌道修正できるようにする」

という意識を持つことで、目標がより実践的なものになります。

もちろん、目標を頻繁に変えるのではなく、成長に必要な修正であることを説明し、上司やチームとも共有することが大切です。目標設定の目的が『達成ありき』ではなく、『成長のための指針』であることをメンバーにも伝えることで、安心して挑戦しやすい環境を作ることができます。

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このような工夫をすることで、目標設定を単なる「義務」ではなく、本当の意味での「成長のための道具」として機能させることができます。

そして、これらの工夫を機能させるためには、管理職のより高いリーダーシップを必要とします。

つまり、目標設定を成長の道具として機能させるための本質的な課題解決の方法は、管理職が成長すること なのです。

経営側にも求められる管理職の成長のための施策

管理職としてメンバーの成長を支援したくても、評価制度や会社の仕組みが壁になってしまうことがあります。だからこそ、経営側もこの問題に向き合い、管理職が成長支援をしやすい環境を整えることが重要です。

経営側にできることは、大きく3つです。

1. 目標設定を「成長の場」にする文化を作る
2. 管理職向けのコーチングや研修を実施する
3. 目標設定の自由度を確保する

特に、「こういう仕組みがあると助かる」と管理職が経営側にフィードバックすることは、現場の変化を生む大きな力になります。

経営側の支援を待つだけではなく、管理職自身が「この仕組みが必要だ」と働きかけることもできます。

では次のパートではいよいよ、管理職が自分のリーダーシップをどのように磨けばいいのかを見ていきましょう

管理職はどんなことを意識して自分のリーダーシップを磨いたら良いのか？

管理職のリーダーシップとは、単に指示を出すことではなく、部下の成長を促し、主体性を引き出す力のことです。目標設定を『評価の義務』ではなく『成長の機会』にするためには、管理職自身の関わり方が大きな影響を与えます。

管理職の立場として、メンバーの成長を支援したいと考えても、経営側の方針や評価制度の仕組みによって、その動きを制限されることがあ流かもしれません。

ですが管理職自身が出来ることとして、目標設定を「評価の義務」ではなく、「部下の成長を支援する機会」 と捉えて行動することが重要です。

1. 目標設定は「成長を引き出す場」だと捉える

「この目標は評価にどう影響するか？」ではなく、「この目標は、あなたのキャリアデザインにおいてどんな役割を果たすと想う？」 という視点を持つことが大切です。

✔ 目標設定面談でこの問いを投げかける
✔ 目標達成のプロセスを評価し、成長の視点からフィードバックする

こうした関わりをすることで、目標設定を通じて部下の成長を支援できるようになります。

2. 目標設定のフィードバックを充実させる

目標設定は、設定した時点ではなく、振り返りの場面でどれだけ学びを得られるかが重要 です。

✔ 「目標に向かって何を工夫した？」
✔ 「途中で困ったことは？どう乗り越えた？」
✔ 「次に活かせることは何？」

このような問いかけをすることで、部下が目標を成長の機会として捉えやすくなります。

3. 現場のリアルな声を拾う

部下が「目標設定が意味のあるもの」と感じているかどうかを、普段の会話や1on1の場で確認することも大切です。

✔ 「この目標、今の業務にどんなプラスがあった？」
✔ 「やってみて、どんな気づきがあった？」
✔ 「目標設定の仕方、変えたほうがいいことはある？」

こうしたやりとりを通じて、目標設定のあり方を、現場のリアルなニーズに合わせて進化させる視点 を持つことが、管理職としてのリーダーシップにつながります。

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つまり、目標設定を「成長のための道具」として機能させるためには、管理職が自らの成長にチャレンジにながら、リーダーシップを発揮していくことが求められるのです。

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まとめ

目標設定は本来、メンバーの成長を支援するための「道具」であるはずです。しかし、多くの企業では目標設定が「評価のための義務」となり、形骸化してしまっています。

その結果、メンバーはただ目標を書くだけの状態になり、管理職も「評価をつけるためのもの」として扱いがちです。こうした状況を変えるためには、目標設定を「成長のための道具」にする工夫 が必要です。

管理職がメンバーの成長を促すためにできることは、次の3つです。

1. 目標を「成長の場」にする

「評価のために作るもの」ではなく、「キャリアデザインの指針」として活用する。

✔ 目標設定面談で「この目標があなたの成長にどうつながるか？」を対話する。

2. プロセスを評価する

結果だけでなく、取り組みの中で得られた学びや工夫を振り返る。

✔ 「この目標に向かって何を工夫した？」と問いかける。

3. 現場の声を拾い、柔軟に調整する

業務の変化に合わせて、目標設定を柔軟に見直す。

✔ 「今の目標、現場の実情に合っている？」と確認する。

評価制度に振り回されるのではなく、目標設定を成長の機会に変える。その視点を持ち、実践することが、これからの時代の管理職に求められる重要な役割です。まずは、自分のチームの目標設定のあり方を見直し、できることから始めることであなたのリーダーシップを発揮してください。

まずは、次の1on1で「この目標があなたの成長にどうつながるか？」と問いかけてみませんか？

そこから、あなたのリーダーシップは始まります。