はじめに

組織変更は、企業の成長や戦略転換に不可欠なプロセスですが、現場の社員にとっては不安やストレスの要因にもなります。単に新しい組織体制を発表するだけではなく、社員が変化を前向きに受け入れ、主体的に動ける環境を整えることが、組織として求められます。

しかし、実際には、
• 「なぜこの変更が必要なのか？」が十分に伝わらず、社員が納得感を持てない
• 情報が不足し、不安や憶測が広がる
• 「この変化で自分はどうなるのか？」という不安が生まれる

といった課題が発生しがちです。組織変更を単なる構造の変更で終わらせず、組織の成長につなげるためには、適切なアプローチが不可欠です。

ぼくは長年、さまざまな企業の人事・教育部門の方々とコーチングを通じて関わってきました。その中でも、特に長い付き合いのある人事・教育部門の方がいます。彼女の勤める会社では、現在、関連会社も絡んだ大規模な組織変更が進行中です。組織再編が行われることで、社内のキャリアパスや業務フローが大きく変わり、会社としても社員のサポートや組織の安定化に尽力する必要があります。

本記事では、 ビジネスコーチの視点から、「大規模な組織変更を成功させるために組織がやるべき施策」 を解説します。
まず、組織変更を成功させるためには、次の5つの施策が重要になります。

✅ 社員の納得感を得られない → 組織変更の「目的」と「ストーリー」を明確に伝える
✅ 情報不足や憶測が広がる → 透明性のある情報共有とオープンな対話の場を作る
✅ 社員が将来への不安を感じる → 社員のキャリアパスを明確にし、成長機会を提供する
✅ 新しいチームや人間関係に不安を感じる → 社員同士の交流を促進し、新体制への適応を支援する
✅ 組織変更後の定着が不安定 → 継続的なフォローアップを行い、適応と成長をサポートする

これらの施策を実践することで、組織変更を単なる構造の変化ではなく、社員の成長と組織の進化につなげることができます。
それでは、一つずつ詳しく見ていきましょう。

第１章 社員の納得感を得られない → 組織変更の「目的」と「ストーリー」を明確に伝える

組織変更の際に起こる課題

組織変更がスムーズに進むかどうかは、社員の納得感に大きく左右されます。ただ「変更の背景を説明する」だけではなく、組織としてどう語るかが重要になります。

• 「この変更は会社にとって必要なことです」

• 「市場の変化に対応するためです」

と伝えるだけでは、社員にとって「他人ゴト」になりがちです。社員が「自分のこととして受け止める」には、ストーリーの設計がカギになります。

✅ ビジネスコーチの視点：伝え方の順番を意識する

組織変更の話をするとき、最初に「変更の理由」を説明するのは定石です。しかし、社員の立場に立つと、まずは『不安』を解消する情報が欲しいものです。
《伝える順番のポイント》
1️⃣ 変わること（ファクト）
→ 「この組織変更では、○○部と△△部が統合されます」
2️⃣ なぜ変わるのか（背景・目的）
→ 「市場環境の変化に対応し、スピード感を持って業務を進めるためです」
3️⃣ 社員にとっての意味（メリット・成長機会）
→ 「この変更によって、異なる分野の知見が結びつき、新たなキャリア機会も生まれます」
4️⃣ 具体的にどう影響するのか（実務レベルの説明）
→ 「日々の業務では、△△部との連携が増え、○○のプロジェクトに参加する可能性があります」
5️⃣ 不安へのフォロー
→ 「変更直後は戸惑いもあると思いますが、フォロー体制を整えます。不安なことがあれば気軽に相談してください」
🟠 コーチング的な問いかけ
✔ あなたが今伝えようとしている『変更の目的』は、社員にとって納得できる内容になっていますか？
✔ 「なぜこの変更が必要なのか？」を、組織の目線ではなく、社員の視点で説明できますか？
✔ 伝える順番を工夫することで、社員の受け取り方がどう変わると思いますか？

✅ ストーリーを活用して「自分ゴト化」させる

「なぜ変わるのか？」を説明するときに、単なるデータやロジックだけでなく、「ストーリー」を交えて伝えることで、理解しやすくなります。
例えば、次のような話し方ができます。
🔹 パターン①（市場変化を実感させるストーリー）
「5年前と比べて、私たちの業界の競争環境は大きく変わりました。 昔は○○が主流でしたが、今は△△が求められています。 この変化に対応しないと、競争力が低下してしまいます。 だからこそ、今回の組織変更が必要なんです。」
🔹 パターン②（社員の成長につなげるストーリー）
「実は、○○部のAさんも、△△部と関わることで新しいスキルを身につけ、キャリアの幅を広げました。 今回の組織変更では、より多くの社員がこうした経験を積めるようになります。」
🟠 コーチング的な問いかけ
✔ 社員が「自分ゴト」として捉えられるようなストーリーを作れていますか？
✔ 「会社としての変化」ではなく、「社員一人ひとりにとっての変化」を伝えていますか？
✔ 過去にうまく伝わったストーリーや、逆に伝わりにくかった経験を振り返ると、どんな違いがありましたか？

第２章 情報不足や憶測が広がる → 透明性のある情報共有とオープンな対話の場を作る

組織変更の際に起こる課題

組織変更が発表されたとき、「情報が不十分」「何も知らされていない」 という状態が続くと、社員の間に不安や憶測が広がります。
特に、大規模な組織変更では、現場の混乱を防ぐためにも、

• 「適切なタイミングで」

• 「わかりやすく」

• 「双方向のやり取りができる形で」

情報共有を行うことが重要です。

✅ ビジネスコーチの視点：情報共有＝単なる通知ではない

「情報共有」と聞くと、メールや社内ポータルで一方的に通達する ことを想像しがちですが、それでは不十分です。社員が納得し、安心して働くためには、「情報を受け取る側の理解度や感情を考慮する」 必要があります。
例えば、次のようなアプローチを意識すると、より効果的な情報共有ができます。
1️⃣ 「知りたい情報が揃っているか？」を意識する
→ 社員が本当に知りたいのは「会社の都合」ではなく、「自分にどう影響するか？」
→ 役職ごとに異なる懸念点を考え、適切な情報を準備する
2️⃣ 情報が届いていない層を見落とさない
→ 一部のメンバーだけが情報を持っている状態になっていないか？
→ 伝えたつもりでも、現場では共有されていないケースはないか？
3️⃣ 双方向のやり取りを設計する
→ 質問を受け付ける場を設け、社員が安心して疑問を解消できるようにする
→ 説明会だけでなく、1on1や小規模の対話の場を作る

✅ 透明性の高い情報共有のポイント

1. 組織変更の説明会を開催し、質疑応答の場を設ける

✅ 形式：全社ミーティング、部門別説明会、1on1面談など

✅ 伝えるべき内容：

✔ 「何が変わるのか？」（組織全体の変更点）
✔ 「なぜこの変更が必要なのか？」（背景・目的）
✔ 「自分たちは何を求められるのか？」（役割・期待値）
✔ 「自部門への直接的な影響は？」（具体的な業務変化）

✅ 説明のポイント：

✔ 社員が「自分ごと」として受け止められるように、部門ごとに影響を整理する
✔ 「今後の動き」と「求められること」を明確に伝える
✔ 社員が納得するまで説明を続ける姿勢を見せる

🟠 コーチング的な問いかけ

✔ 社員は「自分に関係のある情報」を十分に得られていますか？
✔ 説明を受けた社員が「どんな質問を持つか？」を事前に想定できていますか？
✔ 情報を一方的に伝えるだけでなく、社員が意見を言える場を設けていますか？

2. FAQを整備し、社内ポータルやチャットで共有する

✅ 具体的なアクション：

✔ よくある質問と回答を整理し、誰でもアクセスできるようにする
✔ 「何を聞いていいのかわからない…」とならないように、具体例を交えた質問を用意する
✔ 新しい質問が出たら、FAQを随時更新し、組織として情報の透明性を維持する

🟠 コーチング的な問いかけ

✔ 社員が「気軽に質問できる環境」になっていますか？
✔ FAQは最新の情報に更新され、社員が活用できるものになっていますか？
✔ 「この情報を事前に共有しておけばよかった」と思ったことはありませんか？

3. 不安や疑問を気軽に相談できる窓口を設置する

✅ 実践ポイント：

✔ 人事やマネージャーが、定期的に社員の声を拾う仕組みを作る
✔ 「何か質問はある？」ではなく、「○○について気になっていることはある？」と具体的に聞く
✔ 匿名アンケートを活用し、心理的ハードルを下げる

🟠 コーチング的な問いかけ

✔ 社員が安心して疑問を話せる仕組みが整っていますか？
✔ 「質問が出にくい場」になっていないか、振り返る機会を持っていますか？
✔ 社員が本当に聞きたいことを拾い上げる工夫をしていますか？

✅ まとめ

情報共有は、単なる通知ではなく、社員の不安を解消し、納得感を高めるプロセスです。
そのためには、
✅ 「確定したことから伝える」姿勢を持つこと
✅ 社員一人ひとりに情報が確実に届くよう、複数のチャネルを活用すること
✅ 双方向の対話を促し、意見や質問を収集・反映すること
組織変更において、情報をどう伝えるかは、社員の信頼やエンゲージメントにも直結する重要な要素です。
「情報を伝える側」としてではなく、「情報を受け取る社員の視点」に立つこと。 その意識を持つだけでも、組織の変化をスムーズに進めるための大きな一歩になるはずです。

第３章 社員が将来への不安を感じる → 社員のキャリアパスを明確にし、成長機会を提供する

組織変更の際に起こる課題

組織変更が行われると、社員は 「これから自分はどうなるのか？」 と考えます。
組織の再編成や役割の変更があると、これまでのキャリアがどう影響を受けるのかが不透明になり、不安を感じるのは当然です。
しかし、「この変化は、あなたの成長のチャンスでもある」 というメッセージが伝われば、受け止め方は大きく変わります。
そのためには、組織としてキャリアパスを明確にし、成長の機会を提供し、変化を好まない社員への適切なアプローチを行い、キャリアについての対話の場を設計することが重要です。

✅ 1. キャリアパスの明確化 – 社員に「自分の未来」を見せる

✅ キャリアパスを明確にするためのアクション

• 変更後の職務や役割の期待値を言語化し、社員に伝える

• 「どのようなスキル・経験を積めば次のキャリアに進めるのか？」 を整理する

• 職種ごとのキャリアパスモデル を作り、選択肢を提示する

• 上司と部下の間でキャリアに関する 1on1ミーティング を実施する

🟠 コーチング的な問いかけ

✔ 社員は 「この組織変更の先に、どんなキャリアが開けるのか？」 を理解できていますか？
✔ 役職や役割が変わる社員に、十分な説明とサポートを提供できていますか？
✔ 組織の視点ではなく、社員一人ひとりの視点 に立ったキャリアの道筋を示せていますか？

✅ 2. 変化を好まない社員へのアプローチ

「変化をポジティブに捉えられる社員」 もいれば、「現状維持を好む社員」 もいます。
変化を好まない社員に対して、「これからはこう変わります」と一方的に伝えるだけでは、むしろ抵抗感を強める 可能性があります。
そのため、以下のようなアプローチを意識することが重要です。

✅ 変化を好まない社員へのアプローチ

 1️⃣ 「変わらないこと」も伝える
→ 「これまでと変わらない部分もある」 と伝えることで、安心感を提供する
2️⃣ 変化を小さく分解し、「少しずつ適応できる」形にする
→ 「この変更で、最初に影響があるのは○○だけです」 など、ステップごとに伝える
3️⃣ 変化による「損失」ではなく「得られるもの」を強調する
→ 「この変更で、○○の経験が積める」「将来的に△△の選択肢が増える」 というポジティブな視点を提供する

🟠 コーチング的な問いかけ

✔ 「変化に抵抗がある社員」 に対して、どんなサポートが必要でしょうか？
✔ 変化の中にも 「変わらないこと」 があると伝えていますか？
✔ いきなり大きな変化を求めるのではなく、適応のステップを示せていますか？

✅ 3. 成長機会を提供する – 変化を「学びのチャンス」にする

「成長機会の提供」 は、組織変更をポジティブに捉えるための強力なツールです。
「この変更で何を学べるのか？」 を明確にすることで、社員のモチベーションを高め、変化に適応する意欲を引き出すことができます。

✅ 成長機会を提供するための施策

• 社内外の研修プログラム を整備し、新しいスキル習得を支援する

• 異動やプロジェクト参画 を通じて、多様な経験を積める環境をつくる

• メンター制度やコーチング の仕組みを導入し、個別の成長をサポートする

• 資格取得や専門スキルの習得 を奨励し、補助制度を活用できるようにする

🟠 コーチング的な問いかけ

✔ 社員が 「この変化を成長の機会」 と捉えられる環境を提供できていますか？
✔ 組織変更後に必要となるスキルを、社員がどこで学べるのか明確になっていますか？
✔ 社員が主体的に学べる文化を育てるために、どんな支援ができますか？

✅ 4. キャリアについての対話の場をつくる

社員がキャリアについて考えられる環境を整えることも、組織としての責任です。
特に、「これまでのキャリアプランが通用しなくなるかもしれない」 という不安を持っている社員に対しては、上司や人事が積極的に対話の場を作ることが重要です。

✅ キャリアについての対話を促す施策

• 定期的な1on1ミーティング で、キャリアについて話す機会を設ける

• 「キャリア対話会」 などの場を作り、他の社員の経験を学べる機会を提供する

• 組織変更後の新しいポジションについて、実際に経験している人の話を共有する

• 「あなたが望むキャリアに進むために、組織としてどうサポートできるか？」 という視点で関わる

🟠 コーチング的な問いかけ

✔ 社員は 「キャリアについて安心して相談できる場がある」 と感じていますか？
✔ 1on1や対話の場で、キャリアの不安を拾い上げる仕組みは整っていますか？
✔ 社員が 「この組織変更の中で、自分のキャリアをどう築くか」 を考えられる環境を作れていますか？

✅ まとめ

組織変更は、単にポジションが変わるイベントではなく、社員にとってのキャリアの転機 です。
そのために、
✅ キャリアパスを明確にし、社員が「自分の未来」をイメージできるようにする
✅ 変化を好まない社員に対して、適応しやすいサポートを提供する
✅ 成長機会を提供し、変化を「学びのチャンス」にする
✅ キャリアについて話せる場を作り、社員が前向きに行動できる環境を整える
これらのアクションを組み合わせることで、組織変更を「社員の成長につながる機会」に変えていくことができます。

第４章 新しいチームや人間関係に不安を感じる → 社員同士の交流を促進し、新体制への適応を支援する

組織変更の際に起こる課題

組織変更が発表されると、社員の多くが業務面だけでなく、「人間関係の変化」 に対しても不安を感じます。

• 「これまで一緒に働いていたメンバーと別の部署になってしまった…」

• 「新しいチームで、自分はうまくやっていけるのか？」

• 「誰に何を相談すればいいのかわからない」

こうした心理的な不安を放置すると、社員のモチベーションやパフォーマンスの低下につながる可能性があります。
そこで、組織として 「新しい環境でのつながりを意識的に作る」 ことで、社員が安心して適応できるようにサポートすることが重要です。

✅ 1. 交流の機会を意図的に設計する

組織変更後、「なんとなく仲良くなるのを待つ」ではなく、会社側が交流の機会を設計すること が求められます。
✅ 交流の機会を作るためのアクション

• 「キックオフミーティング」 や 「オリエンテーション」 を実施し、新体制のビジョンを共有する

• 部門間のコラボレーションを促進する ランチ会やオンライン交流会 を設ける

• 雑談しやすい場（社内カフェスペース、チャットツールの雑談チャンネルなど） を活用する

• 「新メンバー紹介」 を定期的に実施し、互いの理解を深める

🟠 コーチング的な問いかけ

✔ 新しい組織になった社員同士が気軽に交流できる仕組みを用意できていますか？
✔ 社員が安心して話せる場はありますか？
✔ 業務上の関係だけでなく、人間関係の構築をサポートできていますか？

✅ 2. 協働プロジェクトを活用し、自然な交流を生み出す

「話しやすい環境を作るだけ」 では、関係性の深まりが限定的になりがちです。
そこで、「協働する機会」 を増やし、自然な形で交流が生まれるようにすることが効果的です。

✅ 協働プロジェクトを活用するための施策

• 小規模な ワーキンググループ を作り、新体制に関する意見交換の場を設ける

• 部署を横断した プロジェクト を立ち上げ、異なるメンバーと協働する機会を増やす

• ペアワークやメンター制度 を導入し、個別の交流を促す

• 社内イベント（ワークショップ、アイデアソンなど） を活用して、チームワークを強化する

🟠 コーチング的な問いかけ

✔ 社員同士が自然に関わる仕組みを作れていますか？
✔ 新しいチームの中で「共通の目標」を持てるようなプロジェクトを設計できていますか？
✔ 業務の枠を超えて、横のつながりを作るための工夫はありますか？

✅ 3. 心理的安全性を高め、意見が言いやすい環境を作る

新しい組織では、「何を言っていいのか、どう行動すればいいのか」がわからず、様子見する社員が多くなる傾向があります。
この状態が続くと、

• 「周囲にどう思われるか不安で、意見を出せない」

• 「新しいチームの中で発言しにくい」

• 「指示がないと動きづらい」

といった状況になり、組織の成長が停滞します。
そこで、「心理的安全性」 を高めるための仕組みを整えることが重要です。

✅ 心理的安全性を高めるための施策

• 「わからないことは聞いていい」「新しいアイデアを歓迎する」 という文化を組織が示す

• リーダー自身も「完璧でなくていい」と伝え、挑戦する姿勢を見せる

• 組織にとっても「変化に適応し、学び、成長する機会」になると考える

• 1on1ミーティングやチームディスカッションを定期的に実施し、社員の意見を拾う

• ミスを責めるのではなく、「学びの機会」として共有する場を作る

• 「話しやすい環境」を整えるため、フラットなコミュニケーションを促進する

🟠 コーチング的な問いかけ

✔ 組織のリーダーが「新しい環境に適応する姿勢」を見せられていますか？
✔ 社員が気兼ねなく発言できる場を設けていますか？
✔ 社員だけでなく、リーダー層が「変化をポジティブに受け入れる文化」を作れていますか？

✅ まとめ

組織変更後、社員が 「新しい人間関係の中で安心して働ける」 と感じることが、適応の鍵 になります。
そのために、
✅ 交流の機会を意図的に設計し、自然な会話が生まれる場を作る
✅ 協働プロジェクトを活用し、業務を通じたつながりを強化する
✅ 心理的安全性を高め、意見を言いやすい環境を整える
また、組織にとっても「新しい環境をつくる側」としての成長の機会 であることを意識することで、より主体的に関与できるようになります。
これらのアクションを組み合わせることで、新体制への適応をスムーズにし、組織全体の活性化を促すことができます。

第５章 組織変更後の定着が不安定 → 継続的なフォローアップを行い、適応と成長をサポートする

組織変更の際に起こる課題

組織変更は、発表して完了するものではなく、「新体制が定着し、社員がスムーズに適応できるまで続くプロセス」 です。
最初の数週間や数ヶ月で表面的には落ち着いて見えても、

• 「役割の変化に慣れず、業務に支障が出ている」

• 「新しい組織文化が浸透せず、部門間の連携がうまくいかない」

• 「変化のストレスが、モチベーションやエンゲージメントの低下につながっている」

といった問題が水面下で進行することも珍しくありません。
だからこそ、組織変更後も継続的に社員の声を拾い、必要なフォローアップを行うことが不可欠です。

✅ 1. 定期的なフィードバックを収集し、適応状況を把握する

組織変更後、社員がどのように感じているのかを定期的に確認することが重要です。

✅ フィードバックを収集するためのアクション

• 1on1ミーティング を活用し、現場のリアルな声を拾う

• 匿名アンケート を実施し、組織変更への不安や課題を把握する

• マネージャーやリーダーから、現場のフィードバックを集約する仕組み を作る

• 「何か問題はありますか？」ではなく、「今の業務で困っていることは？」と具体的に聞く

🟠 コーチング的な問いかけ

✔ 組織変更後、社員が本音を話せる場を定期的に設けていますか？
✔ 社員の適応状況を把握する仕組みは整っていますか？
✔ 表面的な意見だけでなく、現場のリアルな課題を深掘りできていますか？

✅ 2. 評価の仕組みを柔軟に運用し、適応の負担を軽減する

組織変更により、新しい役割や業務プロセスに慣れるまでの時間が必要になります。
しかし、従来の評価の仕組みをそのまま適用してしまうと、社員に過度なプレッシャーを与え、適応の妨げになる 可能性があります。

✅ 評価の仕組みを見直すポイント

• 短期的な適応期間を考慮し、評価基準を調整する

• 「結果」だけでなく、「適応のプロセス」 も評価に含める

• 現場の業務負担を把握し、適応に必要なリソースを提供する

• 成果の評価だけでなく、「試行錯誤したこと」や「新しいチャレンジ」 を肯定的にフィードバックする

🟠 コーチング的な問いかけ

✔ 組織変更後、社員が過度なプレッシャーを感じないよう、評価基準を調整していますか？
✔ 短期的な成果だけでなく、適応のプロセスも評価できていますか？
✔ 評価の仕組みが形骸化せず、社員の成長を促進するものになっていますか？

✅ 3. 組織の健全性をチェックし、必要な改善を行う

組織変更後、「思っていたよりスムーズにいかない」「予想外の課題が発生している」 というケースは少なくありません。
そのため、組織として定期的に 「今の状態」 を振り返り、必要な改善を加えていくことが重要です。

✅ 組織の健全性をチェックする方法

• 部門ごとに現状の課題を洗い出し、「組織変更前と比べて何が変わったか？」 を振り返る

• エンゲージメントサーベイ を実施し、社員の満足度やモチベーションを測る

• 経営層・リーダー層・現場社員の3層で意見交換を行い、方向性をすり合わせる

• 「この変更は本当にうまくいっているか？」という視点で、継続的に改善を行う

🟠 コーチング的な問いかけ

✔ 組織変更の効果を定期的に評価し、改善する仕組みを作れていますか？
✔ 現場・管理職・経営層、それぞれの視点での意見をすり合わせていますか？
✔ 変更後の組織文化が、社員にとって働きやすいものになっているかを振り返れていますか？

✅ まとめ

組織変更の成功は、発表した時点ではなく、「新しい体制がスムーズに機能しているかどうか」 で決まるものです。
そのために、
✅ 定期的なフィードバックを収集し、社員の適応状況を把握する
✅ 評価の仕組みを柔軟に運用し、適応の負担を軽減する
✅ 組織の健全性をチェックし、継続的な改善を行う
この3つのアクションを実践することで、組織変更を 「一時的な変化」で終わらせず、社員の成長につながるプロセスにできる ようになります。
全文まとめの部分を、提案した5つの見出しに合わせて修正しました！

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まとめ：組織変更を成功させるために組織がやるべき5つの施策

組織変更は、単なる「発表して終わり」のものではなく、社員が新しい環境に適応し、組織がスムーズに機能するまで続くプロセスです。
この変化を成功させるために、組織として取り組むべきポイントは以下の5つです。

✅ 社員の納得感を得られない → 組織変更の「目的」と「ストーリー」を明確に伝える
→ 社員が「自分ゴト」として変化を受け入れられるよう、伝え方を工夫する

✅ 情報不足や憶測が広がる → 透明性のある情報共有とオープンな対話の場を作る
→ 確定した情報は早めに伝え、社員が不安を感じない環境を整える

✅ 「この変化で自分はどうなるのか？」という不安 → 社員のキャリアパスを明確にし、成長機会を提供する
→ 変化を「リスク」ではなく「成長のチャンス」と捉えられるようサポートする

✅ 新しいチームや人間関係に不安を感じる → 社員同士の交流を促進し、新体制への適応を支援する
→ 人間関係の不安を軽減し、新しいチームの中で信頼関係を築ける仕組みを作る

✅ 組織変更後の定着が不安定 → 継続的なフォローアップを行い、適応と成長をサポートする
→ 定期的にフィードバックを収集し、柔軟な評価制度と組織改善を続ける

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💡 組織変更を「成長のチャンス」にするために

組織が変わるとき、最も大切なのは 「人の適応」 です。
組織としての目的や戦略がどれほど優れていても、社員がその変化を 「自分ゴト」として受け止められなければ、組織変更の効果は最大化されません。

この変化を「組織の都合によるもの」として押し付けるのではなく、「社員の成長やキャリアの選択肢を広げる機会」 として伝え、支援することが重要です。

では、具体的に この変化をどう活かせばよいのか？

1️⃣ 社員一人ひとりが「自分の成長の機会」として捉えられるよう、適切な情報と支援を提供する。
2️⃣ 組織全体が変化を「短期的な負担」ではなく「長期的な進化のプロセス」として認識できるよう、ストーリーを設計する。
3️⃣ 新しい環境の中で社員同士のつながりを強め、心理的な安全性を高めることで、前向きな行動を促す。

組織変更は、ただの「変化」ではなく、組織と社員がともに成長するチャンス です。
この機会を 「主体的に活かす」か、「受け身で乗り切る」か で、組織の未来は大きく変わります。

最後に今すぐできる3つのアクションを提案します。

1. 組織変更に関する「伝え方」を見直す
• 社員の視点で納得感を得られる説明になっているか？
• 「なぜこの変更が必要なのか？」のストーリーは明確か？
2. 社員の不安を解消する「対話の場」を作る
• 情報共有の方法は一方通行になっていないか？
• 質問や不安を話せる場は十分に確保されているか？
3. 変化を「成長の機会」として捉え、支援策を考える
• 社員のキャリアパスをどのように支援できるか？
• 新しいチームの適応を促す施策はあるか？

組織の在り方を進化させるためにも、「変化を味方につける」視点を持ち、前向きに取り組んでいきましょう！ 🚀

多くの企業の経営者、経営層の方、そして社内の改革に取り組む方々をコーチングさせていただく中で、「挑戦する文化が根付かない」「社員が失敗を恐れて動かない」 という課題に直面しているというお話を頻繁に伺います。

「社員にはもっと主体的に動いてほしい」
「新しいことにどんどん挑戦してほしい」

そう願う経営者は多いものの、実際の現場では次のような状況が生まれていることが少なくありません。
• 「失敗すると評価が下がる」 と思われ、誰もリスクを取りたがらない
• 「成功しないと意味がない」 というプレッシャーが強く、試行錯誤を避ける
• 「現状維持が無難」 という空気が支配し、新しいアイデアが出てこない

変化の激しい時代において、試行錯誤しながら前進できる組織でなければ、企業の成長は停滞します。むしろ、挑戦しないことこそが最大のリスク になっているのです。
この重要性は多くの経営者が頭では理解しているものの、実際には 「挑戦が奨励される文化」 が根付いていないことが多いのです。

しかし、「挑戦しろ」と言葉で伝えるだけでは、組織の文化は変わりません。
むしろ、挑戦への心理的ハードルが下がらなければ、「失敗するぐらいなら何もしない方がいい」という空気がさらに強まる恐れがあります。

「そもそも、人はなぜ失敗を恐れるのか？」
人は、失敗を避けるように進化してきました。特に、日本の企業文化では「ミスをしないこと」が評価される風潮が根強く、挑戦よりもリスク回避が優先されがちです。
そのため、組織が意識的に「挑戦しても大丈夫な環境」を作らなければ、社員は現状維持を選び続けます。
では、どうすれば 社員が挑戦しやすい環境 を作ることができるのでしょうか？
その鍵となるのが、「失敗を恐れない文化」 を意図的に作ることです。

本記事では、経営者が 「失敗の意味」 を再定義し、挑戦を奨励する組織を作るための具体的なマネジメント手法 を紹介します。

✔ 「失敗＝悪いこと」ではなく、「失敗＝学びと成長の機会」 へと捉え直す
✔ 社員の行動を変えることで、企業全体の成長スピードを加速させる

まずは、なぜ「失敗を恐れない文化」が必要なのか、今の組織にはどのような課題があるのかを掘り下げていきます。

2. 経営者が意識すべき「失敗を恐れない文化」の必要性

「もっと自分から挑戦してほしい」

多くの経営者が、社員に対してそう思っているのではないでしょうか。
しかし、経営者、管理職、現場の方々、さまざまなレイヤーの方をコーチングさせていただく機会のあるぼくが感じるのは、「挑戦しない社員」ではなく、「挑戦しにくい環境」 という問題があるケースが非常に多いということです。

例えば、次のような環境があると、社員は無意識のうちに 「現状維持が最適」 という判断を下してしまいます。
• 「失敗すると評価が下がる」 という空気がある
→ 挑戦するより、今まで通りのやり方を続けた方が安全だと考える
• 「成功しないと意味がない」 というプレッシャーがある
→ 100%成功が保証されない限り、新しいアイデアを提案しなくなる
• 「何かに挑戦すると余計な仕事が増える」 という認識がある
→ 現場は日々の業務で手一杯。「挑戦する時間がない」と感じる

このような状況では、社員が 「挑戦したくない」のではなく、「挑戦しない方が合理的」 になってしまいます。

「失敗＝悪いこと」という価値観が挑戦を阻害する

もう一つ、経営者が意識すべきことは、「失敗に対する価値観」 です。
日本の多くの企業では、長らく 「失敗＝マイナス評価」 という考え方が根付いてきました。

しかし、変化が激しい時代において、この価値観が企業の成長を妨げています。
なぜなら、新しい挑戦には必ず試行錯誤が伴う からです。
• 成功の裏には、必ず「失敗の積み重ね」がある
• 試して、学びながら、改善していくプロセスが必要
• 挑戦を繰り返した結果、組織の成長につながる

経営者として重要なのは、「失敗を防ぐ」ことではなく、「失敗を学びに変える」仕組みを作ること です。

✅ コーチング的な問いかけ

• 「あなたの会社では、失敗した社員にどんなフィードバックをしていますか？」
• 「社員が『次も挑戦しよう』と思えるような関わり方ができているでしょうか？」

「挑戦を奨励する企業」と「現状維持を選ぶ企業」の違い

成長している企業ほど、「試してみること」 を評価し、「失敗を恐れない文化」 を意図的に作っていると言われています。

例えば、次のような調査や企業事例があるようです。

① Googleの「心理的安全性」に関する研究

Googleが社内で行ったプロジェクト 「Project Aristotle（プロジェクト・アリストテレス）」 では、成果の高いチームの共通点として「心理的安全性」が最も重要だった という結果が出たそうです。

心理的安全性とは、「失敗しても責められない」「自由に意見を言える」環境 のこと。
Googleの研究によると、心理的安全性が高いチームほど、メンバーが率直に意見を出しやすく、結果的に生産性も向上する傾向があった とのことです。

この調査は、多くの企業のマネジメント改革にも影響を与え、「社員が安心して挑戦できる環境を作ることが、イノベーションの源泉になる」 という考え方が広まるきっかけになったようです。

② Amazonの「Day 1 マインドセット」

Amazonの創業者ジェフ・ベゾス氏は、「常にスタートアップのように考える」 という「Day 1 マインドセット」を企業文化として徹底していると言われています。

Amazonでは、「試すこと」に価値がある という考えのもと、次のような原則が実践されているようです。
• 「大きな成功は、小さな実験の積み重ねから生まれる」
• 「良い失敗」を増やせば、競争力が高まる
• 「スピードを優先し、実験から学び続ける」

この姿勢が、AWS（Amazon Web Services）やAmazon Primeなどの革新的なサービスを生み出した背景にあるのではないかと言われています。

③ 「失敗を許容する企業文化」を持つ企業の成長率の違い

2019年の ハーバード・ビジネス・レビュー の調査では、「挑戦を奨励し、失敗を許容する企業」の成長率は、そうでない企業に比べて約3倍高い というデータが出ているようです。

また、マッキンゼーのレポートによると、イノベーションが活発な企業は、試行錯誤の文化が根付いており、社員が「まずやってみよう」と考えやすい環境を作っている という傾向が見られたそうです。

✔ 挑戦を奨励する企業
✅ 「まずやってみよう」
✅ 「ダメだったら変えればいい」
✅ 「試したこと自体を評価する」

✖ 現状維持を選ぶ企業
❌ 「前例がないからやめよう」
❌ 「失敗したら責任を取らされる」
❌ 「慎重に進めるべきだ」

このような違いが積み重なり、長期的には組織の成長スピードに大きな差を生む 可能性があると言えそうです。

「この考え方は、大企業だけのものではない」

GoogleやAmazonのような巨大企業だからできること、と思われがちですが、本質は「心理的安全性」と「試行錯誤を奨励する仕組み」です。
Googleのように大規模な研究チームを持たなくても、例えば『会議で意見を言いやすくするためのルール作り』や『心理的安全性を高めるための1on1ミーティングの実施』など、小さな施策から始めることができます。
むしろ組織が小さい方が、素早く実践しやすいのです。

Amazonのように『Day 1 マインドセット』を導入するのは難しくても、例えば『1週間チャレンジ制度』を作るだけでも効果があります。

経営者が意識すべき「失敗を恐れない文化」のポイント

では、経営者は具体的にどうすれば 「挑戦しやすい組織文化」 を作ることができるのでしょうか？
そのために、まずは次の3つのポイントを押さえることが重要です。
1. 「挑戦＝評価される行動」として定義し直す
• 「挑戦した人」が正当に評価される仕組みを作る
• 例：「失敗したこと」ではなく、「挑戦し、学びを得たこと」を評価する
2. 「小さな挑戦」を日常的に積み重ねる環境を作る
• いきなり大きな変革を求めるのではなく、まずは スモールチャレンジ を積み重ねる
• 例：新しい業務フローを試験導入する、簡単なプロジェクトを任せてみる
3. 「失敗から学ぶ仕組み」を経営側が整える
• 失敗を報告しやすい環境を作り、「学び」に転換する仕組みを用意する
• 例：定期的に「挑戦の振り返り会」を実施し、次のアクションにつなげる

✅ コーチング的な問いかけ

• 「あなたの会社では、失敗をどのように受け止めていますか？」
• 「挑戦を奨励するために、何から変えることができるでしょうか？」

次の章では、失敗を恐れない組織を作るために経営者が実践すべき3つのアプローチ を紹介していきます。

3. 経営者が「失敗のフィードバック」を変える

「なぜ失敗したのか？」ではなく、「次にどうする？」

これが、失敗を恐れない文化を作るために経営者が持つべき視点 です。

挑戦の機会を増やし、社員が主体的に行動する文化を作るためには、「失敗に対するフィードバックの仕方」を変えること が欠かせません。
なぜなら、多くの組織では、「失敗＝ダメなこと」「失敗すると責められる」 という認識が根強いためです。

例えば、次のような状況がよく見られます。
• 失敗した社員が、上司や経営者に報告しづらくなる
• 「うまくいかなかった理由」を徹底的に分析するが、「次のアクション」につながらない
• 失敗に対するフィードバックが厳しすぎて、社員が萎縮し、挑戦を避けるようになる

このようなフィードバックの仕組みでは、社員は 「失敗しないように行動する」 ようになり、挑戦するよりも、安全な選択をすることが合理的になってしまいます。

では、経営者はどうすれば社員の「挑戦する姿勢」を支えられるのでしょうか？
ここでは、「失敗のフィードバック」を変える3つのポイント を紹介します。

① 「失敗＝評価が下がることではない」と伝える

社員が失敗を報告しやすい環境を作るには、経営者が「失敗したことを責めない」姿勢を明確に示すこと が重要です。

社員が「挑戦して失敗したとき」と「何も挑戦しなかったとき」、どちらを評価するか？
この問いに対する経営者の態度が、そのまま組織の文化になります。

🔹 実践アイデア
• 「失敗したこと」ではなく、「挑戦したこと」を評価する仕組みを作る
• 例：「チャレンジポイント制度」などを導入し、新しいことに挑戦した人を評価する
• 経営者自身が「失敗した経験」を話す
• 例：社内会議や社員向けのメッセージで「過去の失敗から学んだこと」を共有する
• 「報告しやすい空気」を作る
• 例：「失敗してもOKな雰囲気」を出すために、報告があったときは「ありがとう」とまず受け止める

✅ コーチング的な問いかけ

• 「あなたの会社では、失敗したときに社員は安心して報告できますか？」
• 「失敗をした社員に、どんなフィードバックをすると『次も挑戦しよう』と思ってもらえるでしょうか？」

② 「失敗の原因追及」ではなく「次のアクション」に焦点を当てる

多くの企業では、失敗したときに 「なぜうまくいかなかったのか？」 という原因追及を重視します。

もちろん、原因を分析することは大事ですが、これが「犯人探し」や「ダメ出し」 になってしまうと、社員の挑戦意欲を奪うことになります。

失敗のフィードバックでは、「なぜ？」ではなく、「次にどうする？」にフォーカスする ことが大切です。

🔹 実践アイデア
• 「なぜ失敗したのか？」の代わりに、次のような質問をする
• 「今回の取り組みで得られたことは？」
• 「もしもう一度やるなら、何を変えたい？」
• 「次に試してみることは？」
• 失敗の話し合いを「前向きな改善の場」にする
• 例：定例会議で「今回の挑戦から学んだこと」を共有し、全員で意見を出し合う
• 「原因分析」の比率を減らし、「次の一手」を決める時間を増やす
• 例：失敗の振り返りを行うときは、「原因分析20%、次のアクション80%」を目安にする

✅ コーチング的な問いかけ

• 「この経験から得た一番の学びは何ですか？」
• 「次に試すとしたら、何を変えますか？」

③ 「失敗を乗り越えた人」が評価される仕組みを作る

挑戦が評価される文化を作るには、「失敗しても、そこから学びを得て改善した人が評価される」 という仕組みを整えることが重要です。

成功事例ばかりを称賛するのではなく、「最初はうまくいかなかったが、試行錯誤を重ねて改善した事例」 を取り上げることで、社員は安心して挑戦できるようになります。

🔹 実践アイデア
• 「失敗→改善→成功」のストーリーを社内で共有する
• 例：「失敗からの学び発表会」を実施し、試行錯誤したプロセスを共有する
• 「チャレンジ賞」や「改善賞」を設ける
• 例：失敗しても、そこから学びを得て再挑戦した社員を表彰する
• 成功だけでなく、「改善の過程」にもスポットライトを当てる
• 例：社内報や社内SNSで、成功したプロジェクトの背景にある試行錯誤を紹介する

✅ コーチング的な問いかけ

• 「失敗から学んで、再挑戦した社員をどのように評価していますか？」
• 「組織の中で、挑戦のプロセスにスポットライトを当てる仕組みはありますか？」

まとめ：失敗のフィードバックが変われば、組織の行動が変わる

社員が「挑戦しにくい」 と感じる最大の要因は、失敗に対するフィードバックの仕方 にあります。
• 「なぜ失敗したのか？」ではなく、「次にどうする？」に焦点を当てる
• 「失敗＝評価が下がることではない」と明確に伝える
• 「失敗を乗り越えた人」を評価し、改善のプロセスを称賛する

これらの取り組みを通じて、社員は「失敗してもいいから、まずは試してみよう」 と思えるようになります。

そして、それが「挑戦することが当たり前の組織」 を作る第一歩になります。

次の章では、「小さな挑戦を積み重ねる仕組み」 について詳しく解説していきます。

4. まとめと経営者が実践すべきアクション

ここまで、「失敗を恐れない文化」 を組織に根付かせるために、経営者が意識すべきポイントを紹介してきました。

✔ 「挑戦しない社員」ではなく、「挑戦しにくい環境」が問題である
✔ 「失敗＝悪いこと」ではなく、「学びの機会」として再定義する
✔ 「失敗のフィードバック」を変えることで、挑戦を当たり前にする

しかし、組織の文化は 「言葉だけで変わるものではない」 というのも事実です。
どれだけ「挑戦しよう」「失敗してもいい」と経営者が発信しても、実際の行動や評価の仕組みが変わらなければ、社員はこれまで通り安全な選択をし続けます。

では、「挑戦する文化」を本当に定着させるために、経営者がすぐに実践できるアクション とは何でしょうか？
ここでは、3つの具体的なアクションプラン を提案します。

① 「挑戦した人を評価する仕組み」を作る

社員が安心して挑戦できる環境を作るには、「挑戦したこと」自体が評価される仕組み が必要です。

例えば、次のようなルールを取り入れてみるとよいでしょう。

🔹 実践アイデア
• 「チャレンジポイント制度」 を導入する
• 例：「新しい提案をした」「PoC（試験運用）を実施した」「失敗から学びを共有した」などにポイントを付与し、一定のポイントで表彰や特典を付ける
• 定例会議の最後に「チャレンジ共有タイム」を設ける
• 例：各自が「今週チャレンジしたこと」「うまくいかなかったが、学びになったこと」を発表する
• 「挑戦を可視化する」社内掲示板を作る
• 例：「誰がどんな挑戦をしているのか？」を見える化し、挑戦しやすい雰囲気を作る

✅ コーチング的な問いかけ

• 「あなたの会社で、社員がもっと挑戦しやすくなるために、最初に変えられることは何ですか？」
• 「まずはどのアクションを試してみますか？」

② 「小さな挑戦」を積み重ねる環境を作る

「いきなり大きな変革をしよう」とすると、組織は構えてしまいます。
しかし、「スモールチャレンジ」 を日常的に積み重ねることで、挑戦のハードルは徐々に下がっていきます。

🔹 実践アイデア
• 「実験予算」を設け、小さな試みを奨励する
• 例：「1人3万円まで自由に使えるトライアル予算」を用意し、業務改善のアイデアを試す
• 「1週間チャレンジ」を導入する
• 例：「今週1つ、新しいことを試してみよう！」をスローガンにし、成果よりも挑戦の有無を重視する
• 「チャレンジデー」を月1回設ける
• 例：通常業務を離れ、各自が興味のある新しい業務やプロジェクトに取り組める日を作る

✅ コーチング的な問いかけ

• 「今の業務の中で、小さな改善ができることは何ですか？」
• 「1週間だけなら、どんな新しいことを試せますか？」

このように、小さな挑戦を積み重ねることで、「挑戦すること自体が当たり前」 という文化が生まれます。

③ 「失敗のフィードバック」を変え、改善の文化を作る

失敗を恐れない文化を作るために、最も重要なのは「失敗に対するフィードバックの仕方」 です。

🔹 実践アイデア
• 「なぜ失敗したのか？」ではなく、「次にどうする？」を問いかける
• 例：「今回の取り組みから、何を学びましたか？」
• 「失敗した人が発言しやすい場」を作る
• 例：「失敗談を共有し合うミーティング」を開催し、互いに学び合う文化を作る
• 「失敗→改善→成功」のプロセスを社内に発信する
• 例：成功した事例だけでなく、「最初は失敗したが、改善して成果が出た」ストーリーを共有する

✅ コーチング的な問いかけ

• 「この経験から得た一番の学びは何ですか？」
• 「次に試すとしたら、何を変えますか？」

こうしたフィードバックの仕組みを整えることで、社員は「失敗しても、そこから学べばいい」 と思えるようになります。

まとめ：経営者が「挑戦の文化」を作るためにできること

文化は、経営者の意思決定と行動によって変わる。
「挑戦しろ」と言葉だけで伝えても、環境が変わらなければ社員は動きません。

✅ どこから手をつけるべきか？

全てを一度に変えようとすると、かえって社員が戸惑ってしまいます。まずは、すぐにできることからスタートし、徐々に仕組みを整えるのが効果的です。
では、「どのアクションから実践すればいいのか？」と迷う経営者の方も多いと思います。
そこで、すぐにできるもの と、少し時間をかけて仕組み化するもの に分けて整理しました。

✅ すぐにできるアクション

・ まずは「挑戦しても評価が下がらない」と明確に伝える（最優先）
・ 次に「チャレンジ共有タイム」を定例会議に入れる（習慣化）
・ その後、フィードバックを「次にどうする？」に変える（改善の文化へ）

⏳ 1〜3か月で仕組み化するアクション

• 「チャレンジポイント制度」を導入する
• 失敗をテーマにした「共有会」を定期開催する
• 「実験予算」を設け、試行錯誤を奨励する

まずは「すぐにできるアクション」から取り組み、挑戦しやすい雰囲気を作ることが第一歩です。
その上で、少しずつ組織全体の仕組みを変えていくことで、「失敗を恐れない文化」が定着 していきます。

✅ 経営者が実践すべき3つのアクション

1. 「挑戦した人を評価する仕組み」を作る
• 例：「チャレンジポイント制度」「挑戦共有タイム」などを導入する
2. 「小さな挑戦」を積み重ねる環境を作る
• 例：「実験予算」「1週間チャレンジ」「チャレンジデー」を実施する
3. 「失敗のフィードバック」を変え、改善の文化を作る
• 例：「次にどうする？」を問いかけ、学びを促す

これらの取り組みを通じて、社員は「挑戦してもいいんだ」「失敗しても、そこから学べばいいんだ」という実感を持てるようになります。

そして、「失敗を恐れず、挑戦することが当たり前の組織」 を作ることが、結果として企業の成長スピードを加速させるのです。

✅ コーチング的な問いかけ（最後に）

・「まず、社員にどんな言葉をかけてみますか？」
・「来週の会議で、どのアクションを試してみますか？」

経営者の一歩が、組織の文化を変えていきます。
まずは、小さな一歩から始めてみてください。

また、「成長を促すマネジメントをしているつもり」が、実は部下にとって プレッシャー になっていることも。

多くのビジネスパーソンのコーチングをしていると、実はこうした話はとてもよく出てきます。

経営者や管理職の方をコーチングしていると、こんな声をよく聞きます。
✅ 「うちはオープンな組織だから、誰でも意見を言えるはずなんです。でも、現場は全然意見を言わないし、自立もしないんですよね。」
✅ 「成長の機会をたくさん与えているのに、なぜかチャレンジしようとしない。」
✅ 「フィードバックをしっかりしているのに、部下が受け身のままで困る。」

一方で、現場の社員さんをコーチングしていると、まったく逆のことを言われます。
✅ 「意見をどんどん言っていいって言われるけど、実際には言える雰囲気じゃない。」
✅ 「意見を出しても、結局いつも上の意見が通るから、言う意味がないんですよね。」
✅ 「自由にやっていいって言われるけど、失敗すると厳しく指摘されるから怖い。」

経営者や管理職の側は「オープンな組織を作っている」「心理的安全性を確保している」と思っている。
でも、現場の人たちは「いやいや、そんな空気じゃない」と感じている。

この 「マネジメントのズレ」 は、思っている以上に多くの職場で起こっています。
そして、このズレは 「経営者や管理職が悪い」「現場が受け身すぎる」 という単純な話ではありません。

多くの場合、そのズレは 「お互いの前提や考え方の違い」 から生まれます。

あなたがもし、「うちの上司のマネジメント、なんか違和感あるな」と感じたことがあるなら、
それは、もしかすると 「自分自身のマネジメントにもアップデートの余地がある」というサイン かもしれません。

「うちの職場、こういうところがちょっとズレているかも？」

そう思いながら読み進めてみてください。

1. 「心理的安全性を作る」と言いながら、実は圧をかけている？

「うちはオープンな組織だから、誰でも意見を言えるはずなのに、なぜか現場が黙ってしまう」

そんな悩みを持つ管理職や経営者の方は多いです。

「意見を自由に言っていいよ」「上下関係なくフラットな議論をしよう」と言っているのに、なぜか 実際の会議ではほとんど意見が出てこない。

なぜでしょう？

実は、「心理的安全性を作ろう」と意識すればするほど、逆に圧をかけてしまうことがある のです。

■ 「意見を言っていいよ」が、逆に沈黙を生む理由

例えば、ある会議の場面を想像してみてください。

マネージャーが部下にこう言います。

「今日は何でも自由に意見を出してほしい！遠慮はいらないよ！」

でも、部下は目を合わせず、誰も話そうとしない。
少し沈黙が続いた後、マネージャーはこう続けます。

「なんで誰も何も言わないの？せっかくオープンに話せる場なのに！」

すると、部下たちはさらに黙り込んでしまう。

この光景、あなたの職場でも見たことはありませんか？

これは、単に部下が受け身だからではありません。
むしろ 「意見を言っていい」と言われることで、逆にプレッシャーがかかってしまっている のです。

なぜなら、多くの職場では 「意見を言う＝何か正しいことを言わなければいけない」 という空気があるから。
自由に意見を言っていいと言われても、上司がすでに考えを持っている場合、それに逆らうのはリスク だと感じるのです。

■ 「心理的安全性」を作るつもりが、実はコントロールしている？

もう一つ、よくあるケースがあります。

マネージャーが会議でこう言います。

「この新しいプロジェクトについて、みんなの意見を聞かせてほしい。」

部下たちは少し考えたあと、恐る恐る発言します。

「現場的には、少しスケジュールが厳しいかもしれません……」

すると、マネージャーはこう返します。

「でも、チャレンジしないと成長できないよね？」

「おお……」と微妙な空気が流れる。

別の部下が言います。

「現行の業務とのバランスを考えると、リソース的に難しいのでは……？」

すると、マネージャーは少し不機嫌な顔をして、こう返します。

「でも、他のチームは同じ条件でもやれてるよ？」

こうなると、もう 「意見を言っても、結局上司の考えが優先されるだけだ」 という空気になってしまいます。

結果、部下は次回から 「何を言っても意味がないから、黙っておこう」 となるのです。

■ 「意見を言っていいよ」の言葉だけでは、安全な場は生まれない

心理的安全性とは、単に「意見を自由に言えること」ではありません。
本当の意味で心理的安全な環境とは、「何を言っても否定されない」「意見を言ったことで不利益が生じない」 という安心感がある状態のこと。

「意見を言っていい」と言いながら、実は 「正しい意見」「上司が求める意見」を期待している ことはありませんか？

「本音を言っていいよ」という空気を作るつもりが、
実は「上司の考えに合うことを言わなければならない」と、部下に感じさせてしまっていることはないでしょうか？

もし、あなたの職場で「意見を言っていいのに、なぜか誰も言わない」状態が続いているなら、
それは 「心理的安全性の作り方」にズレがあるサインかもしれません。

では、どうすれば本当の意味で心理的安全性のある環境を作れるのか？
次の章で具体的に解説していきます。

2. 気づかないうちにマウントを取っているマネジメントの落とし穴

「部下の成長を促したい」
「せっかくの機会だから、挑戦してほしい」
「自分が学んできたことを伝えて、少しでも役に立てたら」

そんな 純粋な気持ち で、部下にアドバイスをしたり、フィードバックをしたりすることがあると思います。

でも、その “善意” のつもりが、実は部下にとっては「マウントを取られている」と感じることがある のです。

■ 「アドバイスのつもり」が、実はマウントになっている？

例えば、こんな会話を想像してみてください。

🌟 部下：「この仕事、結構難しいですね……」
👔 上司：「そうだよね。でも、私も昔は同じように苦労したよ。最初は大変だったけど、乗り越えたから今があるんだよ。」

一見、普通のアドバイスに見えます。
でも、部下からすると 「いや、今しんどいのはこっちなのに、過去の話されても……」 という気持ちになることもあります。

また、こんなケースもあります。

🌟 部下：「今のやり方だと、ちょっとやりにくいかもしれません……」
👔 上司：「うーん、でも他のチームはできてるよ？」

この発言も、上司の側からすると
「他のチームを参考にして、もっと工夫してほしい」 という意味かもしれません。
でも、部下の視点では 「結局、否定されてる」「意見を言っても意味がない」 と感じることが多いのです。

■ 「成長の機会を与えるつもり」が、逆にプレッシャーになることも

「機会を与えることは、部下のためになる」と考えている人は多いです。
でも、部下が「やりたい」と思っていないタイミングで、突然 「これはいい機会だから、チャレンジしよう！」 と言われるとどうでしょう？

✅ 「せっかくのチャンスなんだから、やったほうがいいよ」
✅ 「この機会を逃すのはもったいないよ」
✅ 「成長するためには、こういう経験が必要だからね」

上司側の意図としては 「背中を押してあげたい」 なのですが、部下からすると 「断れない圧がある」「プレッシャーをかけられている」 と感じることもあります。

実際に、こういったケースの後で、部下からこんな言葉を聞くことがあります。

💬 「やれって言われたからやるけど、本音はやりたくなかった」
💬 「結局、成長って言いながら無理を強いられてるだけじゃない？」
💬 「上司が成長させたって自己満足になってるだけかも」

こうなると、せっかくの「成長の機会」も、部下にとっては 「上司の押しつけ」 に感じられてしまいます。

■ 「私はあなたのためを思って言ってる」が、実はNGな理由

上司が「部下のために」と思って言う言葉の中には、 実は相手の行動を制限するフレーズ が多く含まれています。

例えば、こんな言葉を使っていませんか？

❌ 「この業界では、こういうのが当たり前だからね」
❌ 「私の経験上、これが一番うまくいくやり方だよ」
❌ 「私はこうやって乗り越えてきたけどね」

もちろん、これらの言葉には 悪意はまったくない と思います。
むしろ 「役に立ちたい」「部下に成功してほしい」 という思いが込められているはずです。

でも、これらの言葉は 「部下の視点を否定する」「上司の経験が絶対だと示してしまう」 ことにつながるのです。

上司の「こうすべき」は、部下の「こうしたい」を奪ってしまうことがある。

このズレが、気づかないうちにマウントを取ってしまう構図 を作り出してしまいます。

■ 「正しいことを言っているのに、なぜか部下が反発する」理由

「でも、私は間違ったことを言ってるわけじゃないのに」
「実際に、これが正しいやり方だから伝えてるんだけど」

そう思うこともあるかもしれません。

でも、大事なのは 「正しいかどうか」ではなく、「相手がどう受け取るか」 です。

例えば、こんな場面を考えてみてください。

👔 上司：「〇〇さん、最近ちょっと仕事の進め方が遅いね。効率を上げる工夫をしたほうがいいよ。」
🌟 部下：「（そうか……自分はダメなんだ……）」

上司は「仕事を改善してほしい」という意図で言っています。
でも、部下は「自分は能力が足りない」と感じてしまう。

つまり、「正しいことを言っているかどうか」よりも、「相手がどう受け止めるか」 のほうが重要なのです。

もし、部下があなたの言葉を「マウントを取られた」と感じたなら、
それは 「正しいアドバイスが間違った形で伝わってしまった」 というサインかもしれません。

■ どうすれば「気づかないマウント」を防げるのか？

「気づかないうちにマウントを取る」ことを防ぐためには、
まず 「自分の経験や考えを押し付けていないか？」を振り返ること が大事です。

その具体的な方法については、次の章で詳しく解説していきます。

3. 伝わるマネジメントを実践するための3つの視点

「じゃあ、どうすればいいの？」
ここまで読んできた方は、そう思っているかもしれません。

「心理的安全性を作るつもりが、実は圧をかけていた……」
「アドバイスや機会提供が、マウントになっていたかもしれない……」

でも、だからといって 「何も言わない」「関わらない」 では、マネジメントとしての役割を果たせません。

実は、「押し付けるマネジメント」と「放任するマネジメント」の間には、もう一つの選択肢がある のです。

それが 「伝わるマネジメント」 です。
では、具体的にどうすればよいのか？
ここでは、実践しやすい 3つの視点 を紹介します。

① 「意見を言っていいよ」ではなく、「どう考えてる？」と聞く

多くの管理職や経営者が、「意見を言いやすい環境を作るために」こんな言葉を使っています。

✅ 「何でも自由に意見を言っていいよ！」
✅ 「オープンな場だから、どんどん発言して！」

でも、これは部下からすると 「何を言えばいいのかわからない」 ことが多いです。

では、どうすればいいか？
実は、「意見を言っていいよ」よりも、「どう考えてる？」と聞くほうが、圧倒的に意見が出やすくなる のです。

例えば、こんな風に聞いてみると、部下は意見を言いやすくなります。

✅ 「この企画、どこがリスクになりそう？」
✅ 「この施策をやるとしたら、どこが課題になりそう？」
✅ 「実際にやる側として、何か違和感を感じる点ある？」

このように 「具体的な質問を投げる」 ことで、部下は安心して意見を言えるようになります。

また、「どう思う？」と聞いたあとに 「なるほど」 と一言添えるだけでも、部下の話しやすさは大きく変わります。

② 「私はこう思う」よりも、「どうしたらうまくいくと思う？」

これは、「意見を引き出す方法」ともつながるポイントです。

例えば、部下が仕事のやり方について相談してきたとき、
つい 「私の経験上、こうやったほうがいいよ」 と言ってしまうことはありませんか？

これは、決して悪いことではありません。
ただ、「正解を先に示す」と、部下は 「自分で考える余地がない」 と感じてしまうことがあります。

では、どうすればいいか？
ポイントは、「正解を言う前に、まず部下の考えを聞くこと」 です。

🌟 部下：「この業務、どう進めるのがいいですか？」
👔 上司：「どうしたらうまくいくと思う？」

これだけで、部下は 「あ、自分の考えを言ってもいいんだ」 と感じます。

その後で、「なるほど、それならこういう視点もあるかもね」と補足すると、押し付けではなく、アドバイスとして受け入れやすくなる のです。

③ 「経験談を話す前に、相手の話を聞く」

上司として、「自分の経験を伝えること」はとても大事です。
でも、部下が何を考えているかを聞かずに経験談を話すと、相手にとっては「押しつけ」に聞こえてしまう ことがあります。

例えば、こんな会話になっていませんか？

🌟 部下：「この仕事、ちょっと難しいかもしれません……」
👔 上司：「私も最初はそう思ったけどね。でも、やってみると意外とできるものだよ！」

上司としては「励まし」のつもりかもしれませんが、
部下にとっては「いや、今しんどいんだけど……」と思ってしまうこともあります。

では、どうすればいいか？

ここで使えるのが、「経験談を話す前に、まず部下の気持ちを受け止める」 というアプローチです。

✅ 「そうなんだ、どこが難しいと感じてる？」
✅ 「なるほど、どの部分が一番大変そう？」
✅ 「やり方の問題？ それとも時間が足りない感じ？」

こうやって 「相手の視点を知る」 ことができると、
自分の経験を伝えるときも 「ピンポイントで役立つ話」 をすることができます。

つまり、「まず聞く → それから話す」 という順番を意識するだけで、
経験談が 「押しつけ」ではなく、「助言」 に変わるのです。

まとめ：「伝わるマネジメント」を進化させるために、まず何をする？

もし、あなたが 「部下の意見が出てこない」 と感じていたり、
「成長の機会を与えているのに、なぜか部下が動かない」 と思ったことがあるなら、

それは 「マネジメントを進化させるタイミング」 かもしれません。

まず最初に、今日からできる3つのアクション

💡 「伝わるマネジメント」を進化させるために、最初の一歩として試してみてほしいこと

✅ ① 意見を求めるとき、「どう思う？」ではなく「どこが課題になりそう？」と聞いてみる

→ より具体的な問いを投げることで、部下が考えやすくなる

✅ ② アドバイスをする前に、一呼吸おいて「君はどう考えている？」と聞いてみる

→ いきなり自分の経験を話すのではなく、部下の考えを引き出す習慣をつける

✅ ③ 1on1やミーティングで、「私はこう思うけど、他に良い方法はあるかな？」と投げかける

→ 「上司の意見が絶対」ではなく、「一緒に考える姿勢」を見せることで、心理的安全性が高まる

■ 小さな実践が、大きな変化を生む

マネジメントを進化させるのに、大きな改革は必要ありません。
「伝え方を少し変える」だけで、部下の反応が変わり、組織の空気が変わることもあります。

「私はもう現代的なマネジメントを理解している」と思っていても、
ちょっとしたズレが、コミュニケーションのすれ違いを生んでいることもある。

だからこそ、「伝わるマネジメント」を意識して進化させる ことが大事です。

■ あなたのマネジメントを、次のステージへ

これからの時代、リーダーに求められるのは 「指示する力」ではなく、「相手の主体的な考えと自発的行動を引き出す力」 です。

あなたのマネジメントが、ただの「伝えるマネジメント」ではなく、
「伝わるマネジメント」へと進化することを願っています。

「このままでは、うちの組織が硬直化して成長がとまってしまうかもしれない。」

こうした不安を抱える経営者は少なくありません。特に、組織の透明性や柔軟性の欠如は、成長のボトルネックになりかねない重要な課題です。新たな施策を模索しているものの、従業員の反発やモチベーション低下を懸念して、なかなか実行に移せない。こうした状況に直面する企業も多いのが現実です。

ぼくのコーチングを定期的に受けているある人事担当の取締役の方も、まさにこの課題に取り組んでいます。この方の会社でも「組織の持続的な成長」「透明性の向上」「従業員の活性化」をより高めたいと考え、慎重に手当の見直しを進めることで社員の公平感を高め、ローテーションによる新しい職務経験を促進するための計画を立て進めていらっしゃいます。

こうした現場の声に耳を傾けると、私たちが注力すべきは、「組織をいかに透明で柔軟に保ち、従業員のエンゲージメントを高められるか」という点に尽きます。

このブログでは、そうした組織の課題を解消し、従業員が意欲的に働ける環境を構築するための具体的な施策をご紹介しようと思います。
1. 「手当の見直し」
2. 「職務ローテーション」
3. 「キャリアパスの可視化」

という3つの柱を通じて、実際にどのように変化をもたらすことができるのかを探っていきます。あなたの会社が次の成長ステージに進むためのヒントになれば幸いです。

第1章: 手当の見直しで組織の公平性を高める

従来の手当制度は、長年の運用で組織の柔軟性を阻害する一因となることがあります。例えば、特定の役職やポジションに固定された手当が支払われる仕組みは、従業員がその役割に留まり続ける動機を強め、柔軟な異動やキャリア成長の機会を減らす場合があります。その結果、組織内の流動性が低下し、特定のスキルや経験を持つ人材が育ちにくくなることも珍しくありません。

手当の見直しの効果:

1. 公平感の向上:
明確な評価基準に基づく手当の再設計は、従業員の貢献度を公正に反映し、納得感のある給与体系を提供します。これにより、社員間の不公平感が軽減され、モチベーションが向上します。
2. キャリア選択肢の拡大:
手当を新たなスキル習得や新分野への挑戦に基づいて調整することで、社員はより自由にキャリアを描けるようになります。
3. 組織の透明性の向上:
手当の算定基準や決定プロセスを明示することで、組織全体の透明性が高まり、信頼感のある職場環境が構築されます。

手当見直しの課題:

1. 従業員の不安や抵抗感:
制度の変更により、既存の手当制度に慣れた社員が反発する可能性があります。
2. 評価基準の明確化の難しさ:
社員が納得する評価基準を設定し、周知徹底するためには慎重な検討が必要です。
3. 短期的な影響:
変更初期には、混乱やモチベーションの一時的な低下が生じる可能性があります。

手当見直しの課題の解決策:

1. 従業員への丁寧な説明:
制度変更の背景や意図を事前に丁寧に説明し、社員が新しい仕組みに理解を深める場を設けます。
2. 明確で透明性のある評価基準:
誰もが納得できる基準を設定し、公開することで不安を和らげます。
3. 試行的導入と継続的な見直し:
初期段階では小規模に試行し、結果を踏まえて適宜改善していくことで、スムーズな移行を実現します。

「手当見直しの効果」まとめ:

手当の見直しは、単なる給与制度の変更にとどまらず、組織全体の公平性を高め、透明性を向上させるための重要な施策です。正しい評価基準と適切なコミュニケーションを通じて、この施策は社員のモチベーションを向上させ、組織の柔軟性を強化するための基盤となるのです。

第2章: 職務ローテーションで組織の柔軟性を高める

多くの組織では、従業員が特定のポジションや役割に長期間とどまる傾向があります。こうした状況が続くと、特定部門内でスキルや知識が偏り、新たな発想や視点が生まれにくくなることがあります。また、部門ごとに分断された働き方が常態化し、組織全体の連携や柔軟性が損なわれるリスクもあります。こうした背景から、職務ローテーションを積極的に進めることが重要です。

職務ローテーションの効果:

1. 多様なスキルの獲得:
従業員が異なる業務を経験することで、より広範なスキルセットを持つ人材へと成長します。これにより、個人のキャリアパスが広がり、組織全体の人材の競争力も向上します。
2. 新しい視点の導入:
異なる部署や役割を経験することで、従業員はこれまで気づかなかった課題や改善点に気づきやすくなります。結果として、革新的なアイデアや効率的な業務プロセスが生まれる可能性が高まります。
3. 部門間の連携促進:
職務ローテーションにより、異なる部署の業務内容や目標を理解する人材が増えることで、部門間の連携がスムーズになり、全社的な目標達成に寄与します。

職務ローテーションの課題:

1. 従業員の不安や抵抗感:
新しい役割や環境に対する適応が必要なため、一部の従業員が不安を感じたり、異動を負担に思う可能性があります。
2. 短期的な生産性の低下:
新しい業務を習得するまでの間、一時的にパフォーマンスが低下するリスクがあります。
3. ローテーションの計画と運用の複雑化:
適切なタイミングや対象者の選定を行わないと、現場で混乱が生じる可能性があります。

職務ローテーションの課題の解決策:

1. 明確な目標設定とコミュニケーション:
職務ローテーションの目的を従業員に明確に伝え、個々のキャリア目標や組織の成長にどう貢献するかを説明します。これにより、不安や抵抗感を軽減します。
2. 段階的な実施:
いきなり全社的なローテーションを行うのではなく、まずは一部の部署や特定の人員を対象に試験的に導入し、得られたデータやフィードバックをもとに段階的に範囲を拡大します。
3. スキル開発とサポートの強化:
異動に伴うスキルギャップを埋めるために、研修やOJTプログラムを充実させます。また、指導役やメンターを配置することで、スムーズな適応を促します。

「職務ローテーション」まとめ:

職務ローテーションは、単に従業員を異なる部署に異動させることにとどまりません。適切な計画とサポート体制の下で実施すれば、個人と組織の双方にとって大きなメリットをもたらします。組織全体の柔軟性と連携を高め、持続可能な成長を実現するための重要な施策となるのです。

第3章: キャリアパスの可視化で社員の成長を促す

多くの社員が共通して抱える不安のひとつに、「この会社で自分がどのように成長できるのか」が見えにくいという点があります。明確なキャリアパスがないと、社員は自分の役割がどのように評価され、将来的にどのようなポジションを目指せるのかをイメージしにくくなります。その結果、モチベーションの低下や転職を検討する原因にもなり得ます。

キャリアパスの可視化の効果:

1. 社員のモチベーション向上:
明確なキャリアパスを提示することで、「自分がここで成長していける」という安心感を与えます。目指すべき目標が明確であれば、社員の働く意欲やパフォーマンスも向上します。
2. 成長機会の均等化:
キャリアパスが可視化されることで、全社員に平等に成長のチャンスがあることが示され、不公平感が軽減されます。
3. 長期的な組織の安定:
将来のリーダー候補を早期に見つけて育成することで、組織全体の長期的な成長基盤を構築できます。

キャリアパスの可視化の課題:

1. 具体的なキャリアパスの設計:
どのスキルや経験がどの役職に必要かを明確にすることは容易ではありません。全員に当てはまる汎用的なモデルを作るのは困難です。
2. 社員の多様なニーズへの対応:
社員ごとにキャリアの方向性やスピードが異なるため、画一的なキャリアパスでは対応しきれない場合があります。
3. 継続的な更新と透明性の維持:
企業の戦略や市場環境が変化する中で、キャリアパスも定期的に見直し、社員にその変更を正しく伝える必要があります。

キャリアパスの可視化の課題の解決策:

1. スキルマップの導入:
必要なスキルや経験をマトリックス形式で整理し、各ポジションに求められる要件を明確化します。これにより、社員が現在の自分の位置を理解しやすくなり、次に何を学ぶべきかを明確に把握できます。
2. 個別キャリア面談の実施:
一般的なキャリアパスを提示するだけでなく、社員一人ひとりとの面談を通じて、個別の目標や希望を反映したキャリアプランを策定します。コーチングなどを活用することで、社員の多様なニーズに対応したキャリアデザインが可能になります。
3. 定期的な見直しと情報共有:
キャリアパスを一度作って終わりにするのではなく、定期的に見直しを行い、組織の変化や市場ニーズに応じて調整します。コーチングを活用すれば、社員それぞれの個別のニーズと組織の変化や市場ニーズに応じてキャリアデザインの調整を効果的に行うことが出来ます。また、その更新内容を社員にタイムリーに共有することで、透明性を維持します。

「キャリアパスの可視化の課題」まとめ:

キャリアパスの可視化は、社員が自分の将来を具体的に描けるようにするだけでなく、組織全体の安定的な成長にもつながります。適切な仕組みを整えることで、社員が自信を持って成長し続けられる環境を作り出すことが可能です。

終章: 3つの柱がもたらす組織の未来

「手当の見直し」「職務ローテーション」「キャリアパスの可視化」という3つの柱は、それぞれ単独での効果も大きいですが、互いに補完し合うことで組織にさらなる変化をもたらします。これらを組み合わせることで、以下のような未来が見えてきます。

1. 組織の硬直化を防ぎ、柔軟性を高める:

職務ローテーションによる新しいスキルの習得や経験の多様化は、手当見直しによる公平な評価基準と連携することで、一層スムーズに進みます。社員が特定の役職にとどまる必要性が減り、新たな挑戦を積極的に受け入れる文化が醸成されるでしょう。

2. 組織全体の透明性が向上する:

キャリアパスの可視化は、手当見直しや職務ローテーションの基準を明確にし、社員がどのような努力をすれば評価されるのかをはっきりと理解できるようにします。これにより、組織全体に透明な評価基準が根付いていきます。

3. 従業員のエンゲージメントが向上する:

公平な手当制度、新たなスキルを積極的に学ぶ文化、そして個々の将来が見えるキャリアパスは、社員一人ひとりの仕事へのモチベーションを大きく引き上げます。社員が自分の成長を実感できる環境が整えば、組織全体の士気が高まり、離職率の低下や生産性の向上につながります。

未来へのステップ:

これらの柱を実現するには、一朝一夕ではなく、段階的な取り組みと適切なコミュニケーションが必要です。管理職や人事部門のリーダーは、社員の意見を積極的に取り入れ、データに基づいた改善を続けることで、持続的な変化を促進できます。定期的な見直しと更新を怠らないことで、組織は常に変化する市場環境に適応し、競争力を保つことができます。

まとめ:

「手当の見直し」「職務ローテーション」「キャリアパスの可視化」という3つの柱は、組織の透明性と柔軟性を高め、社員の成長意欲を引き出し、長期的な安定と持続可能な発展を支える基盤となります。このような施策を実行し続けることで、組織はより多様な人材が活躍できる場となり、内外から信頼される存在へと成長していくことでしょう。
そして、すべての施策には本文内で提示したようなリスクも必ず存在します。経営側がつねに従業員に寄り添う姿勢をみせつづけることでこれらに施策がより効果的に実施され本来の目的が達成されていくことになると思います。