はじめに

おぼろげながら将来は経営者になりたい──そう思い描きながらも、異動になった先で今の自分がやっているのは「現場の作業をひとつずつ覚えること」。

これは、ぼくのコーチングを受け始めた頃に「私、経営者になってみたいです」と言ってくださった、あるクライアントのお話です。
そのときの彼女の表情は、自信満々というよりは「まだ輪郭ははっきりしていないけれど、心の奥にある熱を言葉にしてみた」という感じでした。

ところが、そんな彼女が異動によって任されたのは、目の前の作業を一から覚えていくこと。
経営に近づくどころか、むしろ遠ざかってしまったように感じても不思議ではありません。

きっと彼女の中には、戸惑いやギャップもあったでしょう。けれど、ぼくはその話を聞いたときに──
「現場の作業を覚える時間には、未来の経営に直結する大事な意味がある」と。

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“現場を知る”とは、作業を覚えること以上の意味がある

「現場の作業を覚える」と聞くと、決められた手順を正しくこなせるようになること──そう思いがちです。
確かに、日本の職場では「現場を経験している人は信頼されやすい」という文化的な側面もあります。
一緒に汗をかいた人を自然と信用する──そんな感覚が、組織の中には今も息づいています。
だから、今の現場作業を覚える時間は、将来リーダーとして人を動かすときに「説得力」という形で返ってきます。

けれど、本当に大切なのはそこで終わらせず、その先にあるものを掴み取ることです。
現場を知る本当の意味は、作業をひとつひとつ身につける中で、**「人はどこでつまずきやすいのか」「仕組みはどんな場面で滞りやすいのか」**に気づけること。
マニュアルどおりにやってもうまく進まない瞬間や、人によってつまずくポイントが違う場面に出会うとき、私たちは“人と仕組みのリアル”に触れているのです。

こうした気づきは、将来リーダーとして人を支援したり仕組みを改善したりするときに、必ず役立ちます。
つまり、現場を知るとは「単に作業を覚えること」ではなく、“人と仕組みを理解する力”を掴み取ることなのです。

そして、その視点は仕事の外にも広がっていきます。
異動によって生まれた「公私の時間配分の変化」に向き合うこともまた、24時間という限られたリソースをどう配分するかの実践です。
睡眠・食事・勉強・仕事──その組み立ては小さな経営そのもの。
時間を整える力は、そのまま人と仕組みを整える力へとつながっていきます。

現場に立つ日々も、生活のリズムを整える試行錯誤も。
今、彼女に起きているさまざまな変化を、未来の経営に直結するトレーニングだという視点で見てみる。
そうすると、目の前の出来事の活かし方が見えてきます。

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未来への接続

現場での日々は、ただの作業の積み重ねに見えるかもしれません。
けれど、その一つひとつは未来の経営に必要な力へとつながっています。

たとえば──

短期間で業務を一通り回せるようになること。

これは経営者に欠かせない「成果を出す力」の土台になります。限られた時間で結果を出す経験は、そのまま経営の実行力を磨くことにつながります。

委託メンバーと一人ひとり対話すること。

これは将来チームを率いるときに必要な「人を理解する力」へと変わります。人がどう動き、どこでつまずくのかを知ることは、組織を活かすうえで欠かせない視点です。

生活リズムを整える試行錯誤。

これは長期的に人を支える立場に必要な「持続する力」になります。経営はマラソンです。安定して力を発揮するためには、まず自分自身のコンディションを整えることが欠かせません。

──このように見ていくと、目の前の現場での多くのことが「未来の経営につながる練習」になっています。
経営に近い場所にいなくても、すでに経営の基礎は日々の中で育ち始めているのです。

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まとめ

現場に立ち、作業を覚えること。
生活のリズムを整えようと試行錯誤すること。
どちらも「経営」とは無縁に見えるかもしれません。

けれど、そのひとつひとつは──
未来の経営に欠かせない力を育てる、確かなトレーニングです。

その力が日々育っている

どうか焦らず、今の経験を自分の糧として眺めてみましょう。
視点を少し変えるだけで、現場の出来事も、日常の工夫も、様々なことがリーダーとしての学びにつながっていきます。

未来のリーダーシップは、特別な場所にあるわけではありません。
現場の中に、日常の中に、その芽はすでに育ち始めているのです。

セッションから見えた「問い」

先日のコーチングセッションで、ある管理職の方と「理想の仕事とは何か」というテーマを話し合いました。
その方は会社の現場をまとめながら、新しいプロジェクトをリードしている立場。責任も成果も大きく求められる一方で、「自分にとって理想的な仕事の条件は何だろう」とあらためて考えているところでした。

対話の中で浮かび上がってきたのは、「楽しさと報酬の両立はできるのか？」 という問いです。
やりがいを感じられる仕事に就きたい。でも、家族を支えるために報酬も大切。どちらか一方を選ぶのではなく、両方をどう成り立たせるか。これはキャリアの中盤を迎えた多くの管理職にとって、とてもリアルで切実なテーマだと思います。

この記事では、そのセッションをきっかけに見えてきた考え方を整理しながら、40代の管理職が「楽しさ」と「報酬」をどう捉え直し、“自分づくり”としてキャリアを歩んでいくヒントをお伝えしていきます。

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40代に訪れる「やりがい」と「安心感」の揺れ

40代になると、多くの人が「仕事のやりがいや充実感」と「現状維持の安心感」のあいだで揺れるようになります。
「もっと自分らしい挑戦をしたい」と思う一方で、今の安定した状況を守りたい気持ちや、家族への影響を恐れる気持ちも無視できません。
この時期には、現状維持バイアスが働きやすい環境にいらっしゃる方が多いと感じます。

実際に、ぼく自身も会社員として働きながら40代でコーチングを始めたのは、この揺れを自分なりに受け止め直そうとしたからでした。
そして現在に至るまで、さまざまな40代のビジネスパーソンとのコーチングセッションの中で、この“やりがいと安心感の間での揺れ”はテーマとして繰り返しお話をしてきました。

さらに管理職の場合は、もうひとつ特有の板挟みがあります。
「会社の意向」と「現場の想い」、そして「自分らしさ」。
この三つの間でどうバランスを取るかという課題が、「やりがい」と「現状維持の安心感」の板挟みに重なるのです。

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“条件”ではなく“状態”に注目する

「やりがい」と「安心感」の揺れを考えるとき、多くの方がまず思い浮かべるのは「条件」です。
たとえば──
「給与がいくらなら安心できる」
「この役職についていればやりがいがある」
「在宅勤務できる環境なら自分らしさを保てる」

多くのビジネスパーソンを支援してきて感じるのは、条件で考えることはわかりやすくて具体的ですが、それだけに縛られてしまうと、どこかで満たされない感覚が残ることも多いということです。

大切なのは、「どんな条件を満たすか」ではなく、**「どんな状態にいるとき、自分のエネルギーが自然に湧いているか」**を見つめること。

たとえば──
• 「仲間と成果を喜び合えているとき」
• 「一人でじっくり整理して頭が冴えているとき」
• 「誰かの役に立てている実感を得ているとき」

こうした“状態”に注目することで、自分が大切にしている価値観や強みがより鮮明になります。
そして、それは単なる条件を超えて、キャリアの選び方や働き方の軸をつくる手がかりになるのです。

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「自分づくり」という視点で自分らしさを取り戻す

コーチングを通じて多くのビジネスパーソンを支援してきて感じるのは、キャリアの正解を「探す」のではなく、「自分をつくり続ける」という視点が大切だということです。
診断ツール（ストレングスファインダーやエニアグラムなど）は、自分の素材を知るきっかけとしてとても有効です。
そこから“自分づくり”を進めていくには、その素材をどう磨くか、どう組み合わせれば自分が活きるのかを考えながら実践していくこと。
そこに“自分づくり”の面白さと深さがあります。

そしてもうひとつ視点を広げたいのは、「自分らしさ」が活きるのは“仕事そのもの”だけではないということです。
ある人にとっては、特定の職務や役割が自分らしさを発揮する舞台になります。
一方で別の人にとっては、“働き方のスタイル”こそが自分らしさを支える要素になります。

ここでいう「働き方」とは、テレワークやジョブ型雇用といった制度の話というよりは、もっと個人的で実感的なものです。
• 人と議論しているときにアイデアがどんどん湧くタイプの人
• 一人でじっくり整理しているときに力を発揮するタイプの人

のように、特定のやり方をしているときに自分らしさを強く感じるケースです。

“自分づくり”とは、この「仕事」と「働き方」など複数の視点から柔軟に、自分にフィットする形やバランスを探り続けること。
それは新しい環境を探すこと以上に、自分のスタイルを見出し、育てていくプロセスだと思います。

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実践のヒント｜“自分づくり”を始める3つのステップ

ここまで「条件」ではなく「状態」に注目し、“自分づくり”の視点を持つことが大切だとお伝えしてきました。
では、実際にどのように日常のキャリアに取り入れていけばいいのでしょうか。
多くの40代のビジネスパーソンとセッションを重ねる中で見えてきた、シンプルな3つのステップを紹介します。

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1. 強みの棚卸しする

まずは、自分が自然にエネルギーを発揮できる場面を振り返ってみましょう。
• 部下との1on1で安心感を与えられたとき
• プロジェクトの計画を整理しているときに頭が冴えたとき

これは「どんな条件の仕事をしたか」ではなく、どんな状態にあるとき自分が生き生きしていたかに注目するのがポイントです。

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2. 状態を言語化する

次に、そのエネルギーを感じられる瞬間を**「条件」ではなく「状態」として表現**してみます。
• 「仲間とアイデアを膨らませている状態が自分らしい」
• 「計画を形にして周囲に評価されるときに充実感がある」

こうして言語化しておくと、自分にとって大切な価値観がよりクリアになります。

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3. 小さな実験を始める

最後は、日々の仕事や習慣の中で新しい“働き方のスタイル”を試してみることです。
• 普段は議論中心の人が、あえて一人でまとめる時間を長めにとってみる
• 一人で抱え込みがちな人が、あえて人に話してから考えを深めてみる

こうした小さな実験を繰り返すことで、自分らしさが発揮されやすいバランスが少しずつ見えてきます。

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“自分づくり”は一度で完成するものではありません。
探る・試す・整える、そのプロセス自体がキャリアの成長を支えていくのです。

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40代の管理職にとって、挑戦と安定のはざまで揺れるのは、40代だからこそ訪れる大切な時間です
ただ、その揺れをネガティブに捉える必要はありません。むしろ、自分をつくり直していくチャンスでもあります。

キャリアは「条件に合った仕事を選ぶ」ものではなく、自分らしい状態を見つけ出し、つくり続けていくプロセスです。
そしてその過程で、やりがいと安心感の両立も少しずつ形を変えて実現していくのだと思います。

大きな転職や環境の変化だけが答えではありません。
日々の仕事や習慣の中で、小さな実験を重ねながら“自分づくり”を続けること。
その積み重ねが未来のキャリアを形づくり、管理職としての成長を支える大切な土台になります。

最後に、あなたにこんな問いを置いて終わりたいと思います。

👉 今のあなたが最も自分らしさを感じられる状態は、どんなときでしょうか？
👉 そして、それを日常の仕事や習慣に小さく取り入れるとしたら、何から始めますか？

1. 成果はわかりやすい、でもそれだけでは足りない

経営をしていると、どうしても「成果」で物事を測りがちです。

売上や利益、数字として表れる結果は、経営者、管理職、現場の間で共通言語にしやすいからです。

でも、あるクライアントさんとのセッションでの出来事が、改めてぼくに問いを投げかけてきました。

その方は、自社で進めていたプロジェクトがうまくいかず、やむを得ず作り直しに至った案件を振り返っていました。

「結果」として見れば、顧客に満足を与えられなかった事例です。

ところが、その中で光ったのは「失敗をどう受け止め、どう対応したか」という姿勢でした。

顧客への謝罪を避けずに向き合い、必要なパートナーを紹介し、顧客の得たい「結果」に対して今、自社ができることをやり遂げようとする姿勢。

それを経営者として実践しようとする姿を目の当たりにして、ぼく自身も大きな気づきを得ました。

──信頼は「成果」ではなく「姿勢」で積み上がるのではないか。

この記事では、その気づきを整理しながら、経営に携わる方にとってのヒントをお伝えしていきます。

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2. 数字に頼りすぎると信頼の土台を見失う

成果はわかりやすく、数字で示せます。

経営において数字は間違いなく大切で、売上や利益といった指標がなければ、組織は健全に続けられません。

経営者・管理職・現場、それぞれの立場で共通言語にしやすいのも「数字」という形だからこそです。

ただ──数字だけを拠り所にすると、信頼の土台を見失ってしまうことがあります。

「成果が出たときは評価されるけれど、出なかった瞬間に一気に信頼が揺らぐ」

そんなとき、現場では数字の良し悪しに一喜一憂し、チームの安定感が大きく揺れ動く光景を、ビジネスコーチとして様々な現場で見てきました。

一方で、数字だけでは測れない信頼の軸があります。

それが「どんな姿勢で臨んでいるか」という部分です。

成果が出ているときも、出ていないときも、誠実に相手と向き合い続ける姿勢があるかどうか。

ここが、数字だけでは語れない“長期的な信頼”を左右していきます。

大切なのは、成果と姿勢のどちらか一方を選ぶことではありません。

数字を追うことと、姿勢を示すことの両輪がそろって初めて、信頼は安定して積み上がっていくのだと思います。

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3. 信頼を積み上げる本当の力は「姿勢」

成果は一時的なものですが、姿勢は日常の積み重ねとして相手に映ります。

たとえば「謝るべきときにきちんと謝る」「不都合なことも隠さずに伝える」「できないことを無理に抱え込まず、適切なパートナーにつなぐ」──こうした一つひとつの姿勢が、長い時間をかけて信頼を形づくっていきます。

逆に言えば、姿勢はごまかせません。

成果だけを追っているときには見えにくい部分ですが、人は「この人はどういうスタンスで向き合ってくれているのか」を敏感に感じ取ります。

だからこそ、数字が思うように出ていないときほど、姿勢が信頼の決め手になるのです。

ある経営者のクライアントさんも、プロジェクトが計画通りに進まなかったときに、ただ謝罪するだけでなく「顧客の得たい結果に対して、今、自社ができることをやり遂げよう」とする姿勢を示しました。

その姿勢が、信頼を継続させるための大切な一歩になっていました。

信頼は、成果の波に左右されない「姿勢」という土台の上に積み上がります。

その姿勢は、日常のちょっとした態度や対応の中に表れ、相手に安心感や一貫性を感じさせます。

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4. 姿勢が信頼を変えた３つの事例

「姿勢」が信頼に影響を与えるのは、抽象的な話ではありません。

現場では、ちょっとした態度や対応の積み重ねが、実際に関係を左右していきます。

今回の記事のきっかけになった、ある経営者のクライアントさんは、

顧客から「プロジェクトで制作したシステムが、運用開始後に現場からの要望で改修が必要になり、他社に開発を依頼することにした」との連絡を受けました。

このクライアントさんはきちんとお客様と向き合い、必要なパートナーを紹介し、

「顧客の得たい結果に対して、今できることをやり遂げる」姿勢を示したのです。

誠実に対応することで、今後の信頼を構築している最中です。

また、営業力がとても高い別のクライアントさんの会社では、

顧客との関係がうまくいかなくなっているときほど、営業所長や営業課長が率先して顧客先に出向くことを当たり前に行っています。

その姿勢が、商品の品質の高さとともに会社のブランドへの信頼を、より確かなものにしているのです。

そして、少し手前味噌な事例ですが──

ぼくが会社員時代、商品の企画や開発に関わる仕事をしていた頃のことです。

ぼくが企画に携わった商品で、製造現場のミスなどからトラブルが発生することが時々ありました。

そういう時に、ぼく自身がまず顧客のもとへ出向き、お話をきちんと聴くようにしていました。

結果としてお客様との距離がグッと縮まり、それ以前よりも強い信頼とともにビジネスをご一緒させていただくという経験が、幾度となくありました。

成果が出ているときはもちろんですが、むしろ成果が揺らいだときほど「姿勢」が信頼を変えていきます。

数字では測れないけれど、日常のふるまいが確実に相手の心に残り、長期的な関係性を支えるのです。

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5. 経営者が姿勢を磨く３つの実践ポイント

姿勢は一朝一夕で身につくものではありません。

けれども、日々の意識や小さな行動の積み重ねによって、少しずつ磨いていくことができます。

ここでは、経営者として実践できる３つのポイントをまとめてみます。

1. 短期的な成果に一喜一憂せず、中長期の視点を持つ

数字や成果はもちろん大切です。

ただ、経営を続けていくうえで本当に必要なのは、中長期で信頼を積み上げる姿勢です。

「この判断は、３年後・５年後の会社にどんな意味を持つか」という問いを一つ加えることで、目先の成果に流されず、落ち着いた判断ができるようになります。

2. 不都合なことほど率直に伝え、組織の文化にする

トラブルや想定外のことは、必ず起こります。

そのときに「隠す」より「正直に伝える」ことが、信頼の礎になります。

経営者が自らその姿勢を示すことで、社員も同じ姿勢をとるようになり、誠実さが組織文化として根づいていきます。

3. 自社だけで抱え込まず、外部の力を戦略的に使う

限られたリソースの中で、すべてを自前で解決するのは現実的ではありません。

必要に応じて信頼できるパートナーや専門家を紹介することは、顧客にとって「責任を持って対応してくれた」という安心につながります。

そして、このときに借りた外部の力をきちんと分析することが大切です。

どんな技術力を自社として獲得すべきか、どのリソースはアウトソースを継続すべきか、適切な外部パートナーは誰か──。

外部協力を単なる応急対応にせず、向後の経営戦略を明確にしていく機会へとつなげられます。

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信頼を支えるのは、目に見える成果だけではなく、日常ににじみ出る姿勢です。

今日からできる小さな一歩に、中長期のビジョンを重ねていくことで、やがて大きな信頼を築く力へと変わっていきます。

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6. まとめ──信頼は成果以上に姿勢で築かれる

経営の現場では、つい「成果」ばかりに目が向きがちです。

もちろん成果や数字は大切で、組織を維持し成長させるための共通言語でもあります。

けれども、信頼の本当の土台になっているのは、日々ににじみ出る「姿勢」です。

謝罪の仕方、誠実な説明、パートナーを紹介する判断、中長期を見据えた行動──。

そうした小さな積み重ねこそが、長期的な信頼を支えています。

成果は一時的に上下しますが、姿勢はどんな状況でも示すことができます。

だからこそ、「この人となら長く付き合いたい」と思ってもらえるかどうかは、成果以上に姿勢にかかっているのだと思います。

この記事を読んでくださっている経営者の方も、改めてご自身の「姿勢」を振り返ってみてはいかがでしょうか。

明日の一歩を考えるとき、まずは「どんな姿勢を示すか」から始めてみてください。

1. はじめに──「どう思う？」と言えなかった頃の自分へ

管理職やリーダー的な立場を担っている方の中には、
部下やメンバーとの接し方に、漠然とした課題を感じている人が少なくありません。
「もっと自分から動いてくれたらいいのに」
「任せたいけれど、結局自分が動いたほうが早い」
そんな思いを抱えながら、日々のマネジメントをしている方は多いのではないでしょうか。

コーチングの現場でも、「どう伝えるか」「どう関わるか」といったご相談はよくあります。
その背景には、「相手を信じて任せることが難しい」という感覚が、
ご本人も気づかないうちに隠れていることがあります。

先日のあるクライアントさんとのセッションでも、まさにそうしたテーマが浮かび上がってきました。

そのクライアントさんは、ITエンジニア。
複数の業務委託メンバーをまとめるリーダー的な立場にあり、
構造を整理し、優先順位を見極め、ゴールまでの道筋を描くことを、日々ごく自然に行っていました。

ところがご本人は、それを「自分の強み」としては捉えていませんでした。
むしろ、「なぜ他の人はこれがわからないんだろう？」と感じることが多く、
「自分が動かないとプロジェクトが止まってしまう」というプレッシャーを、
一人で抱えていたそうです。

セッションの中で、その思考や行動の特徴を一緒に棚卸ししていくと、
それが特性であり、他の人にはない価値ある強みであることに、少しずつ気づかれていきました。

「自分にとって当たり前すぎて、気づいていませんでした」

そうおっしゃったとき、表情が少し和らいだのが印象的でした。

その気づきをきっかけに、心に少し余裕が生まれ、
「全部自分が決めなくてもいいのかもしれない」という感覚が芽生えていったそうです。
そしてこんな言葉が出てきました。

「だから『どう思う？』って言えばよかったんですね。
　それだけで、チームって動き出すんですね」

このnoteでは、このクライアントさんの変化をもとに、
「問いかけるリーダーシップ」と「自己理解」の関係について、整理してみたいと思います。

部下を尊重することと、自分の強みを活かすことは、実はつながっている。
その実感を、ひとつのプロセスとして言葉にしていきます。

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2. 問いかけられるリーダーになる第一歩は、自分の強みを知ること

「どう思う？」と部下やメンバーに言ってみる。
その一言が、チームの空気を変えるきっかけになることは少なくありません。

けれど実際には、それを言うことが難しいと感じているリーダーも多いようです。

その背景には、リーダー自身の心理的な余裕のなさが関係していることがあります。
「自分が判断しなければならない」
「リーダーが迷ってはいけない」
そんな思い込みがあると、相手に委ねるよりも先に自分で答えを出してしまうのです。

先ほどのクライアントさんも、まさにその状態でした。
しかし、自分の強みに気づいたことで、そこに変化が生まれました。

彼の強みは、「物事を素早く整理し、ゴールまでの道筋を描けること」。
それはプロジェクトを前に進めるうえで大きな力ですが、
本人にとってはあまりにも当たり前すぎて、強みとして捉えられていませんでした。

その力が他の人には簡単にできることではないと理解したとき、
「なぜ他の人はわからないのか」という苛立ちはやわらぎ、
「だから自分はこういう役割を担っているのだ」という納得感に変わっていきました。

自分の強みを客観的に理解すると、自然と心に余裕が生まれます。
「全部自分で背負わなくてもいい」
「自分はここを担えるから、他の部分は任せればいい」
そんなふうに、力の抜きどころを見つけられるようになるのです。

そしてその余裕が、「どう思う？」と言ってみようという気持ちを支えてくれます。
最初はぎこちなくても、それが自然に出るようになっていく。

つまり、問いかけられるリーダーになる第一歩は、テクニックを磨くことではなく、
自分の強みを知り、それを受け入れることなのです。

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3. 「どう思う？」が生まれるチームの土壌とは

「どう思う？」という問いをチームに投げかけることは、
単に意見を求めるだけでなく、信頼を示す行動でもあります。

ですが、それが自然に出てくるには、ある程度の“土壌”が必要です。
心理的な余裕、自分の強みへの理解、そして何より、
相手の中にも答えがあるはずだと信じられる感覚がそのベースになります。

先ほどのクライアントさんも、自分の特性を理解し、
それを強みとして認識できるようになったことで、
「全部自分が決めなくてもいいのかもしれない」と少しずつ感じ始めていました。

これまでさまざまなリーダーの支援をしてきた中で、
「問いかけよう」と意識が変わったこと自体が、関係性の変化のきっかけになっていく場面を何度も見てきました。

たとえば、問いかけを習慣にしはじめたリーダーのチームでは、
メンバーからこんな言葉が返ってくることが多くあります。

「なんか最近、相談しやすくなりました」
「考えたことをちゃんと聞いてくれる感じがします」

リーダーがすべてを決めるのではなく、
「あなたはどう思う？」と対話を始めることが、
チーム全体の心理的な安全性や、自律的な関わりに影響していくのです。

「問いかける」という行動は、単なる言葉のやりとりではありません。
返ってきた言葉にきちんと反応し、
相手の考えに耳を傾け、場に残していくこと。
そうした一つひとつのやりとりが、信頼の土壌をつくっていきます。

そして、そうした空気は「メンバーを尊重しよう」と頑張ってつくるものではなく、
リーダー自身が無理のない状態で問いかけられるようになることで、少しずつ育っていくのだと思います。

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4. 強みを活かせると、尊重も自然にできる

「どう思う？」と問いかけることが、部下への尊重につながる──
そう理解していても、いざ実践しようとすると、うまくいかないことがあります。

その背景には、「尊重しなければ」と気負ってしまう気持ちや、
「相手の意見をちゃんと受け止めないといけない」というプレッシャーが潜んでいることもあります。

実は、こうした状態のときにこそ、必要なのは“自分の強みの理解”です。

自分の強みを客観的に理解できるようになると、
その強みを「どう発揮するか」に意識が向いていきます。
そこには無理のない納得感があり、自然な安定感が生まれてきます。

たとえば、「整理して道筋を描く力」が強みであれば、
その役割を自覚することで「自分が全部をやらなければ」という思い込みから解放されていきます。

さらに、自分の強みを尊重できるようになると、
相手の強みにも目が向くようになっていきます。
「この人にはこの人の見え方や得意があるのかもしれない」と、
視野が広がっていくのです。

このような内面的な変化が起きることで、
「どう思う？」と問いかける余裕や土台が育っていきます。

問いかけとは、単なる“聞き方”の問題ではなく、
リーダー自身の立ち位置や心の状態によって、自然に生まれてくるものです。

だからこそ、問いかけを実践するために必要なのは、
「言い方を工夫すること」よりも、まずは自分の強みを理解し、活かすこと。
そのプロセスを経て、尊重も、問いかけも、無理なくできるようになっていくのだと思います。

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5. 自分を知ることが、問いかけのはじまりになる

リーダーとして、部下やメンバーにどう関わればいいのか。
答えのない問いに向き合いながら、日々奮闘されている方は多いと思います。

今回紹介したクライアントさんのように、
「自分が動いたほうが早い」
「なぜみんなわからないんだろう」
という感覚を抱えながらも、誠実にチームと向き合っている方こそ、
きっと問いかけの力を必要としているのではないでしょうか。

ただ、「問いかけよう」と意識するだけでは、なかなか続かないものです。
言葉の選び方やタイミングに悩んでしまったり、
相手の反応が薄くて、不安になることもあるかもしれません。

だからこそ、**問いかけの一歩手前にある「自己理解」**が大切なのだと思います。

自分の強みに気づくと、そこに安心感が生まれます。
その安心感が、自分をゆるめてくれて、相手にもスペースを与えられるようになる。
そして自然と、「どう思う？」という言葉が口に出せるようになっていくのです。

問いかけは、テクニックではなく“あり方”から始まる。
それが、今回のセッションを通してあらためて感じたことでした。

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ここまで読んでくださったあなたに、
最後にこんな問いを残したいと思います。

あなたがふだん、つい自然にやってしまうことの中で、
周りの人に想像以上に喜んでもらえることが多いのは、どんなことですか？

それが「自分にとっては当たり前すぎて、気づいていなかったあなたの強み」かもしれません。

自分自身への問いかけが、チームへの問いかけを育てていきます。
それが、リーダーとしての信頼をつくる一歩になると信じています。

１．オープニング

部下の成長を支えたいと思っているのに、なかなか行動が変わらない──。
マネージャーをしていると、そんな場面に必ず出会います。

「この苦手をなんとか克服させたい」
「いや、強みを活かした方が成果は早いかもしれない」

頭ではわかっていても、どちらを選んでもモヤモヤが残ることがあります。

先日、とある管理職の方とのコーチングセッションでも、まさにこのテーマが話題になりました。
部下の業務遂行が思うように進まない状況の中で、「克服させるべきか、活かすべきか」で悩み続ける姿は、多くのマネージャーが直面するリアルそのもの。

そして、その迷いは部下だけでなく、自分自身のマネジメントに対するスタンスを突きつけてくるのです。

実は、この瞬間こそがマネージャーにとっての“成長の壁”。
部下をどう育てるかを考えているようでいて、実は「自分はどんなリーダーでありたいのか」を試されている局面なのです。

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２．よくある現場の葛藤

例えば、こんな場面を想像してみてください。

ある苦手分野があって業務の進捗が捗々しくない部下に、
「このタスクを小さく分けて、計画を立てて進めよう」と伝えた。
ところが翌週になっても、ほとんど手がついていない。

理由を尋ねても「やろうとは思っていたんですが…」と口ごもり、優先順位の理解も曖昧。
納期を守れないこともあり、チーム全体の進行に影響が出てしまう。

マネージャーとしては「ここを何とか克服させなければ」と感じるのは自然なことです。
「自分が細かく確認し、厳しく管理しないと、このままでは改善しないのではないか」
そう考えれば考えるほど、気持ちが焦りや苛立ちに傾いてしまいます。

一方で、部下の中には確かに強みもある。
人との関係構築や資料づくりなど、光る部分は見えている。
「だったら、苦手を深追いさせずに強みを発揮できる役割を任せた方がいいのでは…？」
そんな考えがよぎることもあるでしょう。

結果として、
• 苦手を克服させるべきか
• 強みを活かすべきか

その狭間で揺れ続け、モヤモヤしたまま時間が過ぎていく。
これこそ、多くのマネージャーが抱える典型的な葛藤です。

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３．「苦手を克服」か「強みを活かす」かの二択に見える罠

この葛藤は、しばしば「二択」のように見えます。

ひとつは、苦手なことにあえて挑戦させて克服させる道。
もちろんこれは本人の成長につながる可能性がありますが、成果が出るまでに時間がかかり、途中で自信を失ってしまうリスクも大きい。

もうひとつは、強みを優先的に活かす道。
得意分野を任せれば成果は出やすいですが、苦手分野の改善は先送りになり、本人の成長の機会が薄れるかもしれません。

どちらを選んでも「しわ寄せが出る」と感じやすく、多くのマネージャーはこの二択の中で答えを探し続けてしまいます。

しかし実際のマネジメントはもっと複雑です。
成長と成果、本人とチーム、短期と長期──それらをどうバランスさせるか。
この二択に見える問いこそが、マネージャーにとっての大きな“罠”なのです。

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４．実は問われているのは“マネージャー自身”

部下の苦手にどう向き合うか。
その問いは部下の課題のように思えますが、突きつけられているのは マネージャー自身の“育成の軸” です。

「成果を出すために厳しく指導するのか」
「まずは強みを活かして自信を育てるのか」

どちらを選んでも答えが見つからないのは、個別の事象ごとに正解を探しているからです。
本当の課題は、「人を育てるときに自分が何を大事にしているのか」という軸が定まっていないことにあります。

つまり、この葛藤は「部下の育成法をどうするか」というテクニックの話ではなく、
「自分はどんなリーダーシップで人を育てたいのか」という根本的なテーマに向き合う場面なのです。

ここで悩むことは、決して無駄ではありません。
むしろ、その葛藤を通じて初めて、マネージャーは自分自身の育成観を磨いていくのです。

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５．壁を越えるヒント

では、この“成長の壁”をどう越えていけばよいのでしょうか。
大きな正解があるわけではありませんが、現場で実践できるヒントをいくつか紹介します。

① 一次感情を伝える

「怒り」や「苛立ち」といった表層の反応ではなく、
その奥にある「悲しい」「残念」「期待していた」という一次感情を丁寧に言葉にして伝えること。
これだけで、相手に届く温度は大きく変わります。
パワハラにならずに率直さを出せる、実践的な方法です。

② “待つ技術”を身につける

部下が黙る──その沈黙は一様ではありません。
背後には例えば、
• 不本意な感情の抑え込み（怒り・恥ずかしさ・防衛）
• 思考停止による“やり過ごし”（その場を切り抜けたい）
• 叱責に慣れた結果の指示待ち（自分で考えるより正解待ち）
• 自信のなさ／言語化への不安（否定されるのが怖い）

…など、複数の可能性が隠れています。

どの場合でも、上長が**焦らずに“待つ”**ことは、やり過ごしの沈黙を「考えるための沈黙」へと切り替えるスイッチになります。
コツは、短く開く問いを一つだけ投げる → 沈黙を保つ → 出てきた言葉を受けとめる。
放置ではなく“思考の余白”を渡す姿勢が、部下の自発的な思考と次の一歩を促します。

③ 強みを見抜く視点を持つ

苦手ばかりに目が向くと、指導は厳しくなりがちです。
しかし、苦手と強みはしばしば表裏一体の関係にあります。

たとえば、
• 「優先順位をつけるのが苦手」＝「複数の物事を同時に抱えても粘り強く対応できる」
• 「細かい作業が遅い」＝「慎重で正確さを大事にしている」
• 「自分の意見をあまり言わない」＝「周囲の空気を読んで調整できる」

このように、苦手の裏には必ず強みの芽が潜んでいます。
マネージャーが「弱みを直す」視点だけでなく、「裏にある強みをどう活かすか」という問いを持ち続けることが、部下の自信と成長を引き出すきっかけになります。

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マネジメントの現場に“魔法の答え”はありません。
だからこそ、感情を丁寧に扱い、沈黙を受け止め、強みに光を当てる──。
こうした小さな実践が、壁を越えるための確かな一歩になっていきます。

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６．まとめ

部下の「苦手」をどう扱うか。
それは単なる育成方法の選択ではなく、マネージャー自身の成長に直結するテーマです。
• 苦手を克服させるのか
• 強みを活かすのか

その狭間で悩むことは、誰もが通る“成長の壁”。
そして、この葛藤に向き合うことこそが、マネージャーとしての軸を磨く大切な機会になります。

大切なのは、**「自分は人をどう育てたいのか」**という視点を持つこと。
感情を丁寧に伝え、沈黙を受けとめ、強みに光を当てる──そんな小さな実践の積み重ねが、部下を育てるだけでなく、自分自身を次のステージへと導いていきます。

いま葛藤の最中にいるあなた自身が、すでに次のリーダーシップへの一歩を踏み出しているのです。

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「いい影響を与える人」がしている、シンプルなこと──感情の伝え方

https://note.com/kng1970/n/ne231165c6a8f

①はじめに

先日、とある管理職のクライアントさんとのコーチングセッションで、こんな話になりました。
「経営方針や新しい施策を聞くと、どうしても“うーん”と引っかかる部分があるんです。」

実はこのテーマ、さまざまな企業の管理職の方をコーチングさせていただく中で、時々話題にのぼります。
現場を日々見ているからこそ、経営層が描く理想と、現場のリアルとの間にギャップを感じる──これは決して珍しいことではありません。

会議や説明会で経営陣の話を聞きながら、「本当に現場の状況をわかっているのかな」と心の中でつぶやいた経験がある方も多いのではないでしょうか。
その違和感は、あなたが現場を知っている証拠でもありますが、一方で、経営との距離を感じるきっかけにもなり得ます。

今回は、そんな“違和感”を抱えたときに、異なる価値観を受け入れつつ、現場の声を経営に届ける「橋渡し」のスキルについて考えていきます。

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② 管理職が直面しやすい3つの壁

現場と経営の間に立つ立場だからこそ、管理職には特有の“壁”があります。
この壁は、本人の意識や努力だけでは越えにくく、気づかないうちにコミュニケーションや判断をゆがめてしまうことがあります。

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1. 価値観の固定化

長く現場を経験してきた分、「こうするのが正しい」という自分なりの“正解”がしっかり根付いています。
それは経験値として強みになる一方で、新しい考え方や施策を受け入れるときの柔軟性を奪ってしまうことがあります。
結果として、経営層の方針を「現場に合わない」と瞬間的に判断し、可能性を狭めてしまうこともあります。

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2. 経営層との距離感

経営陣が決めた方針や施策も、その背景や意図を知らなければ「なぜこれをやるのか？」という疑問だけが残ります。
特に大きな組織では、経営会議や戦略策定のプロセスに直接関わる機会が少なく、どうしても“上から降ってきた感”が強くなりがちです。
その距離感が、信頼関係や理解の深さに影響を与えます。

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3. 現場視点の“翻訳”不足

現場の不満や課題をそのまま経営層に伝えても、必ずしも動いてもらえるわけではありません。
経営層は全社的な視点で判断するため、数字・影響度・リスクといった尺度で情報を求めます。
一方で、経営方針を現場にそのまま伝えても、抽象的すぎて「で、何をすればいいの？」となってしまうことも少なくありません。
この“翻訳不足”が、現場と経営の間に誤解や温度差を生む大きな原因になります。

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この3つの壁を意識できるだけでも、日々の会話や会議でのスタンスが変わってきます。
次の章では、この壁を乗り越えるためのステップをお伝えします。

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③ 壁を越えるための3つのステップ

現場と経営の間にある壁は、一気に壊す必要はありません。
むしろ、日々の会話ややり取りの中で少しずつ“通り道”を広げていくことが現実的です。
ここでは、管理職として意識したい3つのステップをご紹介します。

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ステップ１「まず受け取る姿勢を保つ」

経営層から新しい方針や施策が伝えられたとき、賛否や是非を判断する前に、一度 自分の中で「背景や意図をまるごと受け取る時間」をつくります。
この時点で「現場には合わない」と決めつけてしまうと、情報の幅が狭まり、対応策も限定的になります。
背景理解を深めるための質問例：
• 「この施策の狙いは何ですか？」
• 「どの指標や数字に影響を与える想定ですか？」

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ステップ２「現場と経営の言語を行き来する」

現場の声をそのまま経営に伝えるのではなく、経営層が判断に使いやすい形に変換します。
例えば「作業が増えて大変」という声なら、作業時間の増加や人員配置の影響を数値化して示す。
逆に、経営方針を現場に伝えるときは、「売上10％アップ」という目標を「具体的に何をどう変えるのか」という行動レベルまで落とし込みます。
この翻訳作業があることで、双方の理解が深まり、動きやすくなります。

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ステップ３「異なる価値観の接点を探す」

経営と現場では、守りたいもの・重視するものが違う場合があります。
しかし、よく話を聞くと「組織を成長させたい」という目的は共通していることが多いもの。
対立する意見の中にも共通ゴールを見つけ、「ではそのためにどこで歩み寄れるか」を探ります。
接点が見えた瞬間、対立は協力の土台に変わります。

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この3つのステップは、特別な会議やイベントのときだけでなく、日常的なやり取りにも活かせます。
一方的な主張や押し付けではなく、相互理解の通路をつくること──それが管理職の橋渡し力を高める第一歩です。

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④ 実践イメージ──一つのやり方として

例えば、経営方針説明会で新しい施策が発表されたとします。
あなたは聞いた瞬間、「これは現場には負担が大きいのでは…」と感じるかもしれません。
ここで多くの人は、すぐに反論や否定の言葉を頭に浮かべてしまいます。
そんな時に、前の章でご紹介した３つのステップを実際に行うイメージをご紹介します。

【ステップ1｜受け取る】

その場では意図や背景を丁寧に聞き、必要があれば後日、担当役員や関連部署に質問をして情報を補います。
「なぜこの時期に？」「狙っている成果は？」といった問いを通じて、施策の“裏側”を知ることができます。

次に

【ステップ2｜翻訳する】

現場から聞こえてくる懸念や課題を、経営層が理解しやすい形に変換します。
「負担が増える」ではなく、「この業務に週5時間の追加工数が必要になり、結果としてA案件の納期に影響が出る可能性がある」といった具合です。
逆に、経営の狙いを現場に伝えるときは、「売上10％アップ」という数字目標を、「この製品の提案回数を週○件増やす」という行動に落とし込みます。

そして

【ステップ3｜接点を探す】

経営の意図と現場の懸念の中で、共通の目的を探ります。
「売上アップ」というゴールは共有できるなら、負担を軽減しつつ成果を出す方法を一緒に考える──例えば優先度の低い業務を一時的に減らす提案などです。

こうして“受け取る→翻訳する→接点を探す”という流れを踏むことで、
一方的な意見のぶつけ合いではなく、相互理解に基づいた橋渡しが可能になります。

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⑤ 橋渡し力を支える3つの能力と鍛え方

ここまでご紹介した「受け取る → 翻訳する → 接点を探す」という流れは、意識すれば誰でも取り入れられます。
ただし、その土台にはいくつかのスキルが必要です。
このスキルが育っているほど、日常的な会話や会議の中で自然に橋渡しができるようになります。

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1. 意図を理解するための質問力

経営層からの説明や新しい施策を聞いたとき、その“背景や狙い”まで理解できているかどうかで、その後の動きやすさは大きく変わります。
表面的な説明に留まらず、「なぜ」「何を」「どうやって」という3つの視点で掘り下げる質問を意識しましょう。
• フレーム（WHY → WHAT → HOW）
　1. WHY：なぜこれをやるのか（背景・目的）
　2. WHAT：何を変える／実現するのか（成果・指標）
　3. HOW：どう進めるのか（方法・プロセス）
• 鍛え方：自分が質問をしない場面でも、頭の中でこの3ステップを組み立てる練習をしておく

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2. 翻訳能力（現場 ⇔ 経営）

経営と現場では使う言葉や判断基準が違います。
橋渡しをするためには、相手が理解・判断しやすい“言語”に変換する力が不可欠です。
• 経営 → 現場：数字や戦略を、日々の行動レベルまで具体化する
• 現場 → 経営：感覚的な声や不満を、数字・影響度・リスクに置き換える
• フレーム（3C変換）
　1. Concrete（具体化）：「抽象的な方針」を現場が動ける形にする
　2. Calculate（数値化）：感覚的な課題を時間・コスト・成果の数字に変える
　3. Context（文脈化）：相手の視点や優先事項に合わせた説明にする
• 鍛え方：報告や説明の前に「相手が重視しているのは何か？」を先に推測する習慣を持つ

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3. 共通の目的を探る調整力

経営と現場では、守りたいものや優先順位が異なることがあります。
しかし、その奥には意外と共通するゴールが隠れています。
それを見つけ、歩み寄る道を設計するのが調整力です。
• フレーム（GAP → GOAL → BRIDGE）
　1. GAP：双方のズレを洗い出す
　2. GOAL：共通のゴールを明確にする
　3. BRIDGE：そのゴールに向けた歩み寄り策を考える
• 鍛え方：意見が割れた場面で、「相手の最終目的は何か？」を紙に書き出す習慣をつける

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これら3つの能力は、日常の会話や打ち合わせの中で意識して使い続ければ、自然と自分の中に定着し、橋渡し役としての信頼と存在感が高まっていきます。

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⑥ まとめ

経営と現場の間に立つ管理職は、しばしば“違和感”を抱えます。
それは、現場を知り尽くしているからこそ生まれる感覚であり、決して悪いことではありません。
むしろ、その違和感をきっかけに経営と現場の橋渡し役としての価値を発揮できるチャンスがあります。

今回お伝えした
• 受け取る姿勢
• 翻訳する力
• 共通の目的を探す調整力

この3つは、会議や説明会といった特別な場面だけでなく、日常的なやり取りの中でも磨けます。

次に経営方針や新しい施策が発表されたときは、まず「なぜ」「何を」「どうやって」を意識して受け取り、
現場と経営の間で“言語”を変換し、共通のゴールを探す──そんな一歩から始めてみてください。

橋渡し役として信頼される管理職は、組織の中で欠かせない存在になります。
そしてその信頼は、あなた自身のキャリアを大きく広げる力にもなるはずです。

冒頭｜「あの人といると、なぜかがんばれる」

「なんか、あの人といるとがんばれるんだよね。」

そんな言葉を聞いたことはありませんか？
あるいは、自分が言われたことがある、という方もいるかもしれません。

明確な指導をしたわけでも、特別な成果を出したわけでもない。
でも、気がつくとまわりの人が前向きになっていたり、自然と相談を受けていたり。
「自分って、何かいい影響を与えられてるのかな？」
ふと、そんなことを感じる瞬間があるかもしれません。

先日、とあるクライアントさんとのコーチングセッションで、
まさにそんな話題があがりました。
経験や知識ではなく、「ふるまいや関わり方」がまわりに影響を与えている──
そんな姿に、あらためて大切なことを教わった気がします。

「なぜか一緒にいるとがんばれる人」には、
相手の気持ちを尊重しながら、自分の気持ちもきちんと伝える力がある。

言い換えれば、安心できる空気をつくれる人なんです。

今回は、そんな「いい影響を与える人」になるためのヒントとして、
“感情の伝え方”にフォーカスしてみたいと思います。

⸻

「いい影響」を与える人の共通点

「いい影響を与える人」と聞いて、どんな人物像を思い浮かべるでしょうか。

知識が豊富な人。
判断力がある人。
言葉に説得力がある人。

たしかに、そうした力も影響力を高める要素のひとつかもしれません。
実際にコーチングの現場でも、影響力を高めたいと話す方の多くが、
「もっと成果を出したい」
「専門分野の勉強をがんばりたい」
「まずは資格を取りたい」──そう口にされます。

そのどれもが、とても大切な努力です。
でも、ときどきこうも思うんです。
**“その前にやっておきたいことがあるかもしれない”**と。

誰かと関わるとき、最初に届くのは、
その人の「雰囲気」や「ふるまい」、そして「感情の扱い方」だったりします。

「なんだか話しかけやすい」
「一緒にいると安心する」
「自然と前向きになれる」
そんな印象を持たれている人は、日常の中で確実に“いい影響”を広げているんです。

共通しているのは、雰囲気をやわらかくする力。
ピリピリした場面でも、ふっと空気をゆるめられる。
自分のことばかりを話さず、相手の反応に自然に目を向けられる。
そして何より、自分の感情を丁寧に扱っていることが伝わってくるんです。

感情にふりまわされるのではなく、
でも、感じたことをなかったことにもしない。
そのちょうどいいバランスが、まわりに安心をもたらします。

影響力というと、つい「なにができるか」に目が向きがちですが、
実はその土台には、「どんな人であるか」がしっかり存在している。
その“あり方”が、最初に信頼をつくっているのだと思います。

⸻

感情が伝えられる人が、なぜ信頼されるのか

どれだけ正しいことを言っても、
どれだけ立派な行動をしていても、
なんだか「距離を感じる人」がいます。

一方で、完璧じゃなくても、
*「この人のそばにいたいな」*と感じさせる人もいる。

その違いはどこから来るのか──
ぼくは、「感情の伝え方」がひとつの鍵になっていると思っています。

たとえば、誰かに頼みごとをするとき。
理路整然とお願いするよりも、
「ちょっと困ってて、助けてもらえるとありがたい」
と、自分の気持ちを添えて伝えた方が、相手の心が動くことがあります。

あるいは、失敗した部下に声をかけるとき。
「なんでこうなったの？」と詰めるより、
「正直ちょっと驚いた。でも、どうしたのか話を聞かせて」
と伝えられたほうが、相手は心を開きやすくなります。

感情を言葉にすることは、相手との距離を縮める力を持っています。

とくに、一次感情──「嬉しい」「悲しい」「驚いた」「がっかりした」などの、
素直な気持ちをそのまま伝えられる人は、信頼されやすい。

なぜなら、そこに人としてのリアリティがあるからです。

もちろん、感情をぶつけたり、過剰に表現したりするのとは違います。
必要なのは、「感じたことを、感じたままに、穏やかに伝える」こと。

それだけで、**“ちゃんと自分を持っている人”**という印象が自然と伝わっていきます。
そして、それが信頼の積み重ねになっていくのだと思います。

⸻

“うまく伝える”ための小さな実践

感情をそのまま伝える──
そう聞くと、「ちょっとハードルが高い」と感じる方もいるかもしれません。

特に、普段から周りに気を遣っていたり、
“空気を読む”ことを大切にしてきた人ほど、
自分の気持ちを言葉にするのがむずかしく感じるものです。

でも、感情を伝えるって、
なにも「熱く語る」とか「はっきり言い切る」ことばかりではありません。

まずは、ちいさく始めることから。

以下に、今日からできる実践をいくつか紹介します。

⸻

● 感じたことを、日記に書いてみる

まずはアウトプットの場を“対人”ではなく、“自分の中”に置く。
嬉しかったこと、モヤっとしたこと──一行でもいいので、
「自分はいま、こう感じたんだな」と書いてみることで、
自分の感情に気づく力が育っていきます。

⸻

● アドバイスより「わかるよ」を意識する

誰かの話を聞いているとき、ついアドバイスをしようとする自分に気づいたら、
ひと呼吸おいて、「それ、わかるなぁ」「そっか、そう感じたんだね」と
感情を受けとめるひと言に置き換えてみる。
それだけで相手の表情がやわらぐこともあります。

⸻

● 感情をゼロにしない

「怒ってないよ」ではなく、「ちょっと残念だったな」
「大丈夫だよ」だけで終わらせず、「でも正直ちょっと焦った」
そんなふうに、自分の感じた“温度”を少しだけ言葉にのせてみる。

感情の「強さ」ではなく、「輪郭」を伝える意識が大切です。

⸻

どれも、小さなことばかりかもしれません。
でもこうした日々の積み重ねが、
**“自分の気持ちに誠実でいながら、人とつながる”**という
土台をつくってくれます。

「伝えること」が特別なスキルではなく、
日常の中の“ふるまいのひとつ”になっていくと、
それだけで信頼の空気が育っていくのだと思います。

⸻

影響力は、少しの表現から始まる

「影響力」と聞くと、
多くの人を動かしたり、大きな成果を出したりと、
なにか特別なことを想像しがちです。

でも、ほんとうの意味で人に影響を与えるのは、
身近な誰かとの、ささやかな関わりの積み重ねかもしれません。

「その言葉に、救われた」
「ちょっと話せて、ほっとした」
「この人がいると、空気がやわらぐ」

そんなふうに思われる人が、
気づかないうちにまわりの空気を整え、
小さな勇気を広げている。

そして、その力は、
「自分の感情をどう扱うか」「どんなふうに伝えるか」という
日常の表現から、静かに育っていくものです。

自分の感じたことに気づき、
それを押しつけず、なかったことにもせず、
ちょうどいいかたちで伝える。

それだけで、**「この人のそばにいたい」**という信頼が生まれます。

だからこそ、もしあなたが
「もっとまわりに良い影響を与えられるようになりたい」
「リーダーとして信頼される存在になりたい」と思っているなら、
まずはほんの少し、自分の感情を表現してみてください。

特別な言葉じゃなくていい。
完璧に伝えられなくても大丈夫。

影響力は、特別な立場や知識からではなく、日常の「伝え方」から生まれるもの。

あなたが“自分の気持ちに丁寧である”その姿こそが、
　すでに影響力のはじまりなのです。

⸻

結び｜“伝え方”が、あなたの影響力を育てる

いい影響を与えたい。
まわりに信頼される存在でありたい。

そんな思いを持つ人にとって、
成果や実績、知識や資格を磨くことは、きっとこれからも大切なチャレンジです。

でも、その前に。
**「どんな自分で在るか」**を少し見つめてみることも、とても意味のある時間だと思うのです。

感情に気づき、ことばにして、届ける。
その“伝え方”は、目には見えづらいけれど、
確実にあなたの影響力を育てていきます。

ちいさな日記のひとこと。
ちょっとした相づちの言葉。
少しだけ添えた「自分の気持ち」。

それらが、あなたのまわりに安心感を生み、
信頼という“土壌”を静かに耕していくのだと思います。

リーダーになることは、誰かの上に立つことではなく、
自分のふるまいを通して、まわりに良い空気を広げていくこと。

その第一歩は、今日のあなたの“伝え方”から、始まっているのかもしれません。

① はじめに

現場リーダーとして、「もっと主体的に動いてほしい」と感じる場面は少なくないと思います。

こちらが指示を出す前に動いてくれるのが理想。
でも、現実にはそうならず、結局は痺れを切らして指示を出す──
それでも、思ったような動きにはならない。
そんなジレンマを抱えたことはないでしょうか。

今回のコーチングセッションでは、
まさにその「メンバーがなかなか自律的に動いてくれない」という課題がテーマでした。

対話を深める中で見えてきたのは、
チームリーダー自身が抱いていた“ある感情”──
「この人にはもう言っても無駄かもしれない」
「最終的には強制的にでも動かさなきゃいけない」
といった、あきらめや苛立ちのようなもの。

そしてそれが、言葉にしなくても、
表情や態度、雰囲気といった非言語情報を通じて
メンバーに伝わってしまっている可能性があるのでは？と、感じたのでした。

このブログでは、こうした“言葉にならない影響”と、
メンバーの行動原理に目を向けながら、
現場リーダーとしてどんなふるまいや関わり方ができるかを一緒に考えていきたいと思います。

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② チームの空気は“言葉にならない情報”でつくられている

「ちゃんと伝えたはずなのに、なぜか空気が重くなる」
「注意したわけでもないのに、相手がよそよそしくなる」
──そんな経験はないでしょうか。

人は言葉だけで相手とやりとりしているわけではありません。
表情、声のトーン、姿勢、タイミング、ちょっとした間（ま）──
こうした“言葉にならない情報”が、思っている以上に周囲に影響を与えています。

実際、現場でよくあるのが──
「自分が動いた方が早い」「何度言ってもできない」
そんな気持ちが、ふとした表情や態度ににじみ出てしまう場面です。

もちろん、声を荒げているわけでも、厳しく詰めているわけでもありません。
それでも、メンバーはどこかで察知してしまう。
「あ、自分は期待されていないのかもしれない」
「また怒られるんじゃないか」──そんな空気を、無意識に感じ取ってしまう。

これは、リーダーの“人としてのクセ”が悪いわけではありません。
むしろ自然な反応です。
でも、この非言語の影響に気づけるかどうかが、
チームの空気を少しずつ変えていく第一歩になるのだと思います。

⸻

③ 人は“正しさ”では動かない──行動原理を読むという視点

メンバーに対して「ちゃんと伝えたのに、なぜ動いてくれないんだろう」と感じるとき、
つい「言い方が悪かったのかな」「もう少しハッキリ言うべきだったかな」と
“伝え方”の技術に目が向きがちです。

もちろん、言い方の工夫は大切です。
でも、それだけでは動かないこともある。
それは、相手の“行動原理”とズレてしまっているからかもしれません。

人は、理屈ではなく「自分にとって意味がある」と感じたときに動きます。
たとえば、「このままだとあとで困るかもしれない」という未来の予測や、
「これは自分の役割だ」と感じる納得感。
あるいは、「あの人に頼まれたから応えたい」といった信頼のつながり。

今回のセッションでは、あるメンバーに対して
「これをやっておいた方が、あとで自分が楽になると思うよ」という伝え方を試してみる、
というアイディアが出ました。
これはまさに、“未来を想像する力”を使って行動を促すアプローチです。

ポイントは、“自分の正しさ”ではなく、“相手の行動原理”に合わせること。
指示そのものよりも、「なぜその行動が必要なのか」を、
相手の視点に立って意味づけできるかどうか。

動かないのは“部下のせい”に見えるかもしれませんが、
伝え手の視点を少し変えるだけで、状況が動き出すこともあるのです。

⸻

④ “伝えずに伝える”ふるまいを変えてみる

「もっと主体的に動いてほしい」
「指示しなくても気づいて動いてくれるといいんだけど」
──そう感じたとき、まず考えたくなるのは「どう伝えるか」かもしれません。

でも実は、“伝える”より前に
「ふるまいを変える」というアプローチが効くことがあります。

たとえば──
・朝の始まりに「今日はどんな予定？」と軽く声をかけてみる
・説明のとき、図や手順を一緒に見ながら話す
・ミスがあったときも、まず「どう感じてる？」と聞く余白をつくる
・進捗が遅れている相手にも、「前に進もうとしてるのは伝わってるよ」と一言添える

こうしたちょっとしたふるまいには、
「見てるよ」「気にかけてるよ」「信じてるよ」というメッセージが含まれています。
それは、“期待している”という気持ちを、言葉よりもずっと深く伝えてくれるものです。

一方で、
「どうせまた…」
「もう言ってもムダかも」
そんな思いを抱えたままだと、たとえ笑顔で接していても、どこかでその空気がにじみ出てしまう。

こういう状況は、意外と現場ではよくあることです。
だからこそ、ふるまいの根っこにある「自分のスタンス」に目を向けることが大切です。

強く言わなくても、関わり方ひとつでチームの信頼は積み上がっていきます。
まずは「相手を信じている自分でいる」──
その状態から自然に出てくるふるまいこそが、信頼をつくる最初の一歩かもしれません。

⸻

⑤ まとめ──チームに影響を与えるのは、言葉の“外側”

チームリーダーとして、メンバーの動きが思わしくないとき、
つい「ちゃんと伝えなきゃ」と思って言葉を重ねてしまう。
でも、実はその前に、すでに“何か”が伝わってしまっていることがある──
今回のテーマは、そんな「言葉の外側」にある影響力についてでした。

人は、言葉だけで動いているわけではありません。
空気を読む、表情を察する、雰囲気を感じる──
そうした非言語の情報が、日々の関わりの中でチームの空気をつくっています。

そして、リーダー自身の「どうせやらないだろう」「また同じだ」というあきらめや苛立ちは、
知らず知らずのうちに態度やふるまいに現れ、
メンバーにも伝わってしまいます。

逆に言えば、
「信じてるよ」「一緒に進もう」というスタンスで関われば、
それもまた言葉以上に伝わっていく。

大事なのは、
“伝え方”のテクニックではなく、
“どんな姿勢で関わっているか”という自分のあり方。

メンバーの行動を変えたいと思ったとき、
相手に言葉を投げる前に、
自分のふるまい・スタンスをほんの少し見直してみる。

それだけで、
チームの空気がふっとやわらかくなることも、実は少なくないのです。

あなたは、今どんなスタンスでメンバーと向き合っていますか？
次に声をかけるとき、あるいはただ隣にいるとき──
“言葉の外側”で伝えているものにも、少し意識を向けてみてください。

きっとそこに、チームが動き出すヒントがあるはずです。