1｜大型案件を追いすぎて、足元が見えなくなる瞬間

営業所長という立場に立つと、
「何を売るか」は、単なる戦術の話ではなくなります。

会社としては、
経営戦略の観点から、
これから力を入れていく商品や領域を
明確に絞り込み、現場に伝えてきます。

市場環境や利益構造、
中長期的な成長を見据えれば、
その判断には当然の理由があります。
現場を預かる側としても、
その意図自体を否定するものではありません。

ただ、実際に現場を見ていると、
その方針が、そのまま成果につながるかどうかは、
別の話だと感じられる場面があります。

会社として「売っていきたいもの」と、
まだまだ成長途上の現場が「今、勝ちやすいもの」は、
必ずしも一致しないことがあります。

一件あたりの期待値が高い商品ほど、
提案の難易度は上がり、
準備や受注後にかかる時間や
心理的な負荷も大きくなります。

経験のある営業であれば対応できても、
全員が同じように動けるわけではありません。

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「会社が決めた方向だから」

その言葉だけでは、
現場の動きは、なかなか軽くなりません。
そんな空気が、
少しずつ広がっていくことがあります。

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今回の記事は、
ぼくのコーチングを継続的に受けていただいている
ある営業所長とのコーチングセッションをきっかけにしたものです。

会社が目指している方向に、
どうすれば現場が現実的にたどり着けるのか。

たとえ遠回りに見えるとしても、
• 現場がキャッチアップできる道筋
• 現場が納得できる道筋
• たどり着いたときに、現場が自信を持てるようになっている道筋

その道筋を描くことこそが、
今、求められている役割ではないか。

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今の現場の所員たちには、
これまで積み上げてきた強みがあります。

説明しやすく、
お客様の反応も想像しやすい。
営業自身が、迷わず話せる。

「これは、うちの得意なものです」
と、自然に言える商品がある。

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いきなり大きな成果を狙うのではなく、
まずは、得意なもので、確実に勝つ。

そこで信頼をつくり、
成功体験を積み重ねていく。

その延長線上に、
一件あたりの成果が大きい仕事が
自然とつながっていくはずだ、という仮説を立てました。

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やり方としては、
会社が想定している進め方とは、
少し違って見えるかもしれません。

それでも、
この営業所長であるクライアントさんは腹をくくります。

まずは、得意なものから売ろう。

それは、
楽をするための判断ではありません。

現場を前に進め、
最終的に成果へとつなげるための、道筋を設計する決断でした。

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2｜「得意な商品」とは、楽な商品のことではない

ここで言う「得意な商品」とは、
楽に売れる商品のことではありません。

値引きをすれば決まるものでも、
説明を省略しても通るものでもない。

今の現場の所員たちが、自分の言葉で語れる商品。

それが、このクライアントさんが捉えていた「得意な商品」でした。

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うまくいっている提案には、いくつかの共通点があります。
• 説明の流れが頭の中で整理できている
• お客様の反応を想像しながら話せている
• 「次に何を伝えるか」で迷っていない

つまり、営業自身が、その商品を“理解している”状態です。

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得意な商品とは、
知識量が多い商品ではありません。

営業が、
「この話なら大丈夫だ」と感じながら、
安心して向き合える商品のことです。

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多くの場合、会社として力を入れていきたい商品ほど、
説明は複雑になりがちです。

選択肢が多く、
提案の組み立てに時間がかかる。
受注後の調整も多く、
営業一人ひとりにかかる負荷は重くなります。

成長途上の現場にとっては、
それ自体が大きなハードルになります。

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だからこそ、
クライアントさんは
まずは「得意な商品」から始めることが有効だと考えました。

得意な商品であれば、受注までのイメージが描ける。
お客様の反応にも、余裕をもって対応できます。

そして、この余裕が、
営業の質を大きく変えていきます。

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聞く余裕が生まれると、
営業は「話す人」ではなく、判断を支える人になります。

説明の順番を必死に追いかける必要がなくなり、
お客様の言葉を、
情報としてではなく背景として受け取れるようになります。

すると、
• 言葉の裏にある不安
• 本人も整理しきれていない迷い
• 家族や社内の事情

こうしたものに、
自然と気づけるようになります。

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その結果、提案は
「用意してきた話」ではなく、
その場で組み立てられた話に変わっていきます

無理に背中を押さなくても、
判断材料を整理して渡すことで、
決めるのはお客様自身になる。

この状態が、
結果的に成約率を高めていきます。

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何より大きいのは、一つひとつの成功体験が、所員たちの自信として積み上がっていくことです。

この自信があるからこそ、
次の、より大きな提案にも、
前向きに向き合えるようになります。

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クライアントさんが実現したかったのは
単に「売りやすい順番」を整えたい、という話ではありませんでした。

人が育つ順番を
どう設計するか、という視点です。
• 現場がキャッチアップできる
• 現場が納得できる
• 成果を出したときに、現場が自信を持てる

その順番で、
商品と向き合ってもらいたいと考えていました。

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得意な商品から売る。

それは、
現場を甘やかすための判断ではありません。

現場が次のステージに進むための、
確かな土台をつくる選択でした。

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3｜得意な商品は、「信頼づくりの入口」になる

得意な商品から売る。

この判断は、
単に現場を動かしやすくするためのものではありません。
お客様との信頼関係をつくるための、入口をどう設計するか
という問いにつながっています。

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コーチングセッションの中で、
クライアントさんが大切だと感じていたのは
「売りたいかどうか」ではなく、
「お客様が安心して判断できているかどうか」でした。

得意な商品での提案には、
無理がありません。

説明に余白があり、
お客様の反応を見ながら話を進めることができます。
必要以上に話を盛らず、
「できること」と「できないこと」を
きちんと分けて伝えられる。

この姿勢が、
お客様に安心感を与えていきます。

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お客様は、
営業の説明内容だけを見ているわけではありません。
• この人は、信用できそうか
• 無理に売ろうとしていないか
• 自分たちの状況を理解しようとしているか

こうした点を、
会話の端々から感じ取っています。

得意な商品であれば、
営業自身に余裕があります。
その余裕が、
「この人なら任せても大丈夫そうだ」
という感覚につながっていきます。

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ここで大切なのは、
最初からお客様が必要性を感じていない大きな提案をしないことです。

まずは、
お客様にとって負担の少ない選択肢を提示し、
一度、納得してもらう。

その経験が、
次の相談を生みます。

「次は、ここも見てもらえますか？」

この一言が出たとき、
営業は初めて、
信頼の土台に立てたと言えます。

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信頼は、
説明のうまさで生まれるものではありません。

「この人は、
自分たちの判断を尊重してくれる」

そう感じてもらえたときに、
静かに積み上がっていくものです。

得意な商品から始める提案は、
その感覚をつくりやすい。
このクライアントさんは、そう考えていました。
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クライアントさんが見ていたのは、
短期的な売上の最大化ではありませんでした。
• 現場が無理なく提案できる
• お客様が安心して判断できる
• 次の相談につながっていく

この循環を、
現場で再現できる形にすること。
それが、この判断の背景にありました。

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得意な商品は、
ゴールではありません。

信頼をつくるための、
最初の一歩です。

その一歩があるからこそ、
次の、より大きな提案にも、
自然に進んでいける。

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4｜それでも「得意なものから」と言い切る理由

「得意なものから売る」。

この判断は、
一見すると、
会社が示している方向性と
少しずれて見えるかもしれません。

もっと大きな成果を狙うべきではないのか。
もっと早く、次の段階に進むべきではないのか。
そんな声が上がっても、不思議ではありません。

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それでも、クライアントさんは
「得意なものから」と言い切りました。

結果が出なければ、
その判断の責任は、
すべて自分が引き受けることになります。
その覚悟がなければ、
この言葉は口にできません。

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現場に任せる、という言葉は簡単です。
しかし、
現場の状態を理解したうえで、
進む順番を決めることは、
所長にしかできない仕事でもあります。
• 今の現場は、どこまでなら無理なく進めるのか
• どこから先は、まだ負荷が大きすぎるのか
• 何を積み重ねれば、次の段階に進めるのか

それらを見極め、
一つの道筋として示す。
クライアントさんは、
そこに自分の役割を置いていました。

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「遠回りに見えるかもしれない」

その前提を、
あらかじめ引き受けます。

数字だけを見れば、
もっと派手な打ち手も考えられます。
しかし、
現場がついてこない戦略は、
長くは続かない。

そうした現場感覚が、
判断の軸にありました。

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新しい営業所に着任して、
半期が過ぎました。

数字には、
良いところもあれば、
まだ整える余地のあるところもあります。

クライアントさんにとって一番大きかったのは、
「進む道筋が見えたこと」でした。

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会社が目指している方向そのものを、
否定しているわけではありません。

経営の視点に立てば、
注力すべき商品や領域を
絞り込む判断は、自然なものです。

ただし、
その戦略が成果になるかどうかは、
現場がその道を歩けるかどうかにかかっています。

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今の現場には、
今なりの強みがあります。
同時に、
今だからこその課題もあります。

その両方を直視したうえで、
無理のない一歩を積み重ねていく。
クライアントさんは
そのプロセスを何より大切にしていました。

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得意なものから始める。

それは、
今の現場を肯定するということでもあり、
次の成長に向けた準備でもあります。

小さな成功体験が、
やがて自信につながり、
その自信が、
次の挑戦を支えていきます。

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すべてを一気に変えようとはしていません。
ただ、現場が前を向いて進める状態をつくること。

そのために、
何を積み上げるべきかを考え続ける。
それが、
営業所長としての立場から、
このクライアントさんが選んだスタンスでした。

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「得意なものから」。

この言葉は、
楽な選択を意味するものではありません。

現場を信じ、
現場の成長に賭ける。

第３半期を終えた今、
その判断は、
より確かな手応えを持ちはじめています。

先日、とあるクライアントさんとのコーチングセッションが、
このテーマについて立ち止まって考えるきっかけになりました。

その方は、チームの人間関係を丁寧に整え、
メンバー同士の信頼関係も、少しずつ築いてきた管理職の方です。

中心的な話題は、
「メンバー間に能力差がある状態で、
どうチームを前に進めていけばいいのか」という問いでした。

配慮が必要なメンバーもいる。
一方で、成長を期待している優秀なメンバーもいる。
そして、チームとしては前に進まなければならない。

どれも間違っていない。
むしろ、真剣に向き合っているからこそ、
判断が簡単には割り切れない。

セッションを通して感じたのは、
この悩みは特定の誰かのものではなく、
多くの管理職が静かに抱えている問いだということでした。

この記事では、
そのときの対話をきっかけに、
「メンバー間に能力差のあるチームをどう設計していくのか」
というテーマについて、言葉を整理しています。

正解を出すための記事ではありません。
管理職として、
どこに解像度を上げて考えると、
チームが動きやすくなるのか。

その視点を、共有できればと思います。

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はじめに

メンバー間に能力差があるチームは、前提条件である

チームの中に、能力差がある。
経験値も、得意分野も、体調も、ライフステージも揃っていない。

これは、特別な状況ではありません。
今の多くの職場では、ごく自然な前提条件です。

それでも多くの管理職の方は、
「この状態で、どうチームを回していけばいいのか」
一度は立ち止まる場面が出てくるのではないでしょうか。

けれど、その違和感の本質は、
「能力差があること」そのものに対するものではないように思います。

多くの場合、管理職の方が向き合っているのは、
能力差がある状況の中で、
どう設計するのが“いまのチームにとって妥当なのか”を、簡単には決めきれない
という感覚です。

やみくもに厳しくしたいわけでもない。
かといって、守ることだけを優先したいわけでもない。

配慮が必要なメンバーもいる。
一方で、成長を期待したい優秀なメンバーもいる。
そして、チームとしては前に進んでいきたい。

この3つを同時に成立させようとすれば、
判断が簡単でないのは、むしろ当然です。

この記事では、
「正解のマネジメント方法」を提示することはしません。

代わりに、
管理職として、どの部分の解像度を上げて考えると、チームの設計が現実的になるのか。
その視点を、ひとつずつ整理していきます。

管理職の仕事は、
すべてを抱え込むことでも、
すぐに答えを出し続けることでもありません。

状況をもう少し立体的に捉え、
判断の前提を整えていくこと。

ここから一緒に、
そのための視点を言葉にしていきましょう。

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1｜能力差のあるチームで、管理職が同時に抱える3つの前提

現場で本当によくある状態

メンバー間に能力差のあるチームをマネジメントするとき、
多くの管理職が、無意識のうちにいくつかの前提を同時に背負っています。

ひとつひとつを見れば、どれももっともな判断です。
けれど、それらが同時に存在するとき、
マネジメントは一気に難易度を上げます。

まずひとつ目は、
配慮が必要なメンバーには、無理な負荷をかけられないという前提です。

体調やコンディションの波があったり、
今は踏ん張りどきではない時期にいるメンバーもいる。
その状態を理解していればいるほど、
「これ以上は任せられない」という判断が自然と生まれます。

二つ目は、
優秀なメンバーには、成長につながる仕事を任せたいという前提です。

能力があり、責任感もある。
チームの中心として期待しているからこそ、
簡単な仕事ばかりではなく、
一段階上の経験につながる負荷をかけたいと考えます。

一方で、
自分ばかりが常に大きな負荷を背負っていると、
感じさせたくはない
という思いも同時にあります。

期待しているからこそ任せている。
けれど、その背景が伝わらなければ、
負荷だけが偏って見えてしまうこともある。

そして三つ目は、
それでも、チームとしては前に進んでいきたいという前提です。

守る判断と、育てる判断。
どちらかを優先すれば楽になる場面でも、
管理職は「チーム全体としての前進」を手放したくはありません。

この三つは、相反するものではありません。
どれかが間違っているわけでもありません。

ただし同時に満たそうとするなら、
チーム全体として
どの速度で進むのかを決めておくことが重要になります。

進むスピードが明確であれば、
仕事の重みづけや役割分担は、
必要以上に迷わずに済むようになります。

ここで大切なのは

メンバー間に能力差があるチームでは、
複数の前提を同時に扱いながら判断する場面が増えます。
いま管理職に求められているのは、
その前提をどう並べて、どう整理するか、という視点です。

能力差のあるチームをマネジメントするということは、
単純な正解を一つ選ぶ作業ではありません。

いまのチームにとって、
どの前提を、どの順番で扱うのか。
その整理の粒度が、そのままチームの動き方に表れていきます。

次の章では、
こうした前提が揃ったときに、
現場で「自然と起きてしまいやすいこと」について、
もう少し具体的に見ていきます。

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2｜管理職が示すべき「解像度」とは何か

業務の取捨選択・重みづけ・納期を、言葉にするという仕事

メンバー間に能力差があるチームでは、
「どう進むか」を決めるだけでは、まだ十分ではありません。

もう一段、
管理職として示しておきたいことがあります。

それは、
チームが前に進むための判断の解像度を揃えておくことです。

ここでいう解像度とは、
細かな指示や、逐一の確認を意味するものではありません。

むしろ、
メンバーがそれぞれの立場で判断するときに、
同じ前提に立てる状態をつくることを指しています。

具体的には、
次の三つを、運用できるレベルまで言葉にしておくことです。

① 業務の取捨選択

まず最初に必要なのは、
「すべてをやるわけではない」という前提を
チームとして共有することです。

今のこの時期に、
• 本当に取り組むべき仕事は何か
• 今はやらなくていいことは何か

これを管理職が言葉にしないままだと、
メンバーはそれぞれの判断で、
「やれることはすべてやろう」としてしまいます。

前進スピードを決めるとは、
やらないことを含めて決めることでもあります。

② 仕事の重みづけ（完成度の指定）

次に必要なのは、
任せる仕事ごとに
どの程度の完成度を求めているのかを示すことです。

すべての仕事に
同じ熱量や作り込みが必要なわけではありません。
• まず形にできれば十分な仕事
• 一定の品質でまとめればよい仕事
• しっかり時間をかけて仕上げるべき仕事

この違いが言葉として共有されていないと、
特に責任感の強いメンバーほど、
すべてを全力で仕上げようとしてしまいます。

重みづけを示すことは、
仕事の質を下げることではなく、
力を使う場所を揃えることです。

③ 納期と優先順位

三つ目は、
時間軸の明確化です。
• どれを先に終わらせたいのか
• どこまでを、いつまでにできていればよいのか

ここが曖昧なままだと、
メンバーはそれぞれの基準で
「急ぎそうなもの」から手を付けることになります。

納期を示すというのは、
詰めるためではなく、
判断の迷いを減らすためのものです。

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この三つが運用レベルで共有されていると、
管理職がすべてを決め続けなくても、
チームは同じ方向に進みやすくなります。

解像度を上げるというのは、
管理を細かくすることではありません。

判断の前提を、先にそろえておくこと。
それが、能力差のあるチームを前に進めるための、
管理職の重要な仕事です。

次の章では、
この「解像度を上げる」という行為が、
決してマイクロマネジメントではない理由について、
もう少し整理していきます。

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3｜解像度を上げることは、細かく管理することではない

管理職が手放していいもの、手放してはいけないもの

「解像度を上げる」と聞くと、
細かく指示することや、
進捗を頻繁に確認することを思い浮かべる方もいるかもしれません。

けれど、ここで言う解像度は、
そうしたマイクロマネジメントのことではありません。

むしろ、
管理職が細かく見続けなくても済む状態をつくることに近い考え方です。

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管理職が手放していいもの

まず、手放していいのは
日々の判断そのものです。

業務の取捨選択や、
仕事の重みづけ、
納期の優先順位。

これらが共有されていれば、
現場で起きる小さな判断は、
メンバー自身が行えるようになります。

管理職が逐一判断を下さなくても、
「この判断で問題ない」と、
メンバーが自分で確かめられる状態をつくる。

それが、解像度を上げるということの大きな意味です。

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管理職が手放してはいけないもの

一方で、
手放してはいけないものもあります。

それは、
方向性と判断基準を示すことです。
• 今、どの仕事を大事にしているのか
• どのレベルまでを求めているのか
• 何を優先し、何を後回しにするのか

ここを曖昧にしたまま
「任せているつもり」になると、
現場には余計な迷いが生まれます。

解像度を上げるというのは、
裁量を奪うことではなく、
裁量を使いやすくする条件を整えることです。

⸻

解像度が低いと、なぜ管理が増えるのか

皮肉なことに、
判断の前提が曖昧なままだと、
管理職はかえって現場に関わらざるを得なくなります。
• 想定と違うアウトプットが出てくる
• やり直しが増える
• 状況説明のやり取りが増える

結果として、
「確認」「修正」「フォロー」に
多くの時間を取られてしまう。

管理が増える原因は、
管理しようとし過ぎていることではなく、
判断の前提が共有されていないことにあります。

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解像度を上げると、チームはどう変わるか

解像度が揃うと、
チームの会話は少しずつ変わっていきます。
• 「これ、今やるべきですか？」
• 「ここは、8割で一度出しますね」
• 「納期を優先して、今回はこう判断しました」

こうした言葉が自然に出てくるようになると、
管理職は
「全部を管理する人」ではなく、
方向を確認する人になっていきます。

⸻

解像度を上げることは、
管理を強めることではありません。

チームが自分たちで判断できる範囲を、広げていくこと。
そのために、
管理職が最初に示すべきものを、
少しだけ具体にすることです。

次は最後に、
この記事全体をまとめながら、
管理職の仕事を一つの言葉で言い換えてみます。

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まとめ｜正解を出すのではなく、前提を揃える仕事

ここまで、
能力差のあるチームを前にしたとき、
管理職が何に向き合っているのかを整理してきました。

大事なのは、
「正しいマネジメントの型」を身につけることでも、
すべての判断を自分で背負い続けることでもありません。

メンバー間に能力差があるチームでは、
判断が難しくなるのは自然なことです。
問題は、その難しさを
個人の資質や決断力の話にしてしまうことにあります。

管理職の仕事は、
その場その場で「正解」を出し続けることではありません。

むしろ大切なのは、
チームとして
• 何をやるのか
• どこまでを求めるのか
• 何を優先するのか

こうした判断の前提条件を、運用できる形で揃えておくことです。

前提が揃っていれば、
現場の判断は一気にやりやすくなります。
管理職がすべてを見なくても、
メンバーは同じ方向を向いて考えられるようになります。

それは、
管理を強めることでも、
裁量を奪うことでもありません。

チームが自律的に判断できる範囲を、少しずつ広げていくこと。
そのために、
管理職が果たすべき役割があります。

メンバー間の能力差は、なくなりません。
状況も、常に変わり続けます。

だからこそ、
「どうすれば正解か」を探すよりも、
「何を前提として進むのか」を揃え続けること。

それが、
メンバー間に能力差のあるチームを前に進める、
管理職の仕事なのだと思います。

✏️ 【1. はじめに】

「数字は悪くないのに、何かが止まっている」そんな瞬間、ありませんか？

受注状況はそこそこ。

悪くはないと言える状況。

メンバーも、淡々と“やるべきこと”をこなしているように見える。

チームの状態も、ぱっと見は良好に見える。

けれど──

リーダーである自分だけが、薄い違和感に気づいている。

メンバーからも、
「順調です」
「ちゃんと動けています」
といった声が普通に出てくる。

でも、リーダーの目にはわかる。
• 行動が「これだけやっておけば大丈夫。」になっている
• ミーティングの空気に“勢い”がなくなってきている
• 「やり切るぞ」というエネルギーの温度が、じんわり下がっている

数字にはまだ表れない。
けれど、確かにチームのどこかで“静かな停滞”が始まっている。

これは経験あるリーダーほど敏感に察知する“空気の変化”。
逆に、メンバーは気づきません。
彼らは“いつも通り”の感覚で動き続けてしまう。

だからこそ、この最初の違和感に気づいたリーダーには、

「チームの空気を整える」という一番大事な仕事が発生します。

本記事では、
この“静かな停滞”の正正体と、
それを適切にほぐして再び前に進ませる「健全なカウントダウン」の使い方について、
現場の感覚に寄り添いながら解説していきます。

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✏️ 【2. 営業チームに起こる“停滞のサイン”とは？】

“静かな停滞”は、数字の遅れよりも先に

チームの空気やメンバーの言動に現れる

ここでは、営業チームでよく見られる
4つの停滞の予兆 を見ていきましょう。

どれも表面上は小さな変化ですが、
放っておくと後半の数字にじわじわ効いてきます。

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サイン①：行動が「必要最低限モード」になっている

「これだけやっておけば大丈夫ですよね」
「今日の分は終わりました」

こうした言葉が増えてきます。

表面上はちゃんと動いている。
でも、本当にやり切っている時にある “前のめりな姿勢” が薄れます。

営業は行動量が数字に直結する仕事。
その行動が “守りの動き” に寄っていくと、
徐々にチーム全体のギアが落ちていきます。

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サイン②：ミーティングの空気に“勢い”がなくなる

ミーティングでの発言が減る。
声のトーンが落ちる。
やり取りのスピード感がなくなる。

一言で言えば、チームの“温度”が下がっている状態です。

良い時期は、
「これやってみます」
「こういう提案どうですか？」
と自然に言葉が出てくる。

停滞期は、
反応がワンテンポ遅れる、
同じテンションが続かない──など、
小さな変化が積み重なります。

⸻

サイン③：中位層（ナンバー4・5）が“受動モード”になる

トップは動く。
ボトムは支援の対象になる。
一番気づきにくいのは、

中位層の“ギアが入らない”状態

「今日はこれくらいで…」
「明日挽回します」

このあたりの言葉が増えたら要注意。
チームの空気は“中位層”がつくるため、
ここが受動的になると数字の伸びが止まります。

⸻

サイン④：個人数字ばかり気にして、視野が狭くなる

停滞が始まると、
メンバーは“数字に追われる感覚”を強めがちです。
• 「あと何件…」が口癖になる
• 行動以上に結果ばかりを気にする
• 新しい打ち手よりも“安全策”を優先する

こうした状態は、

チーム全体が“挑戦”ではなく“防御”に入っているサイン

⸻

ここまでの予兆は、
いずれも 「数字に出る前の、最初の揺らぎ」 です。

そして多くのチームでは、
リーダーだけがこれらの微細な変化に気づき、
メンバーは“いつも通り”の感覚で動き続けてしまう。

だからこそ、ここから先で紹介する

「健全なカウントダウン」

チームの空気を整える強い味方になります。

⸻

✏️ 【3. 停滞の正体は「プレッシャーの偏り」】

営業チームが停滞しはじめる背景には、
単純に「やる気が落ちた」や「能力の問題」というよりも、

チーム内でのプレッシャーのかかり方に偏りが生まれている

これは、現場を見ているとよく見られる現象です。

⸻

プレッシャーが“個人”に寄りやすいときに起きること

営業という仕事柄、
どうしても「個人数字」や「個人の責任」に意識が向きがちです。

もちろん大切な視点ではありますが、
そこに比重がかかりすぎると、
• 結果への意識が強まりすぎて、動きが小さくなる
• “ミスしないこと”が優先される
• 個人ごとで抱え込みやすくなる
• チーム内の相談や協力が少しずつ減っていく

といった変化が見られるケースもあります。

これが重なると、チーム全体のエネルギーが
“攻め”から“守り”に変わりやすくなります。

⸻

プレッシャーが“チーム全体”に向くと、動きが前に向きやすい

一方で、プレッシャーを

チーム全体で適切に共有できている状態

メンバーの動きは前向きに揃いやすくなります。

たとえば、
• 「あなたはあと何件？」ではなく
　「チームとしてあと◯◯件」 と考える
• 個人の責めや焦りではなく
　チームの残り数字を共有する
• “追い詰める感覚”ではなく
　前に進むためのエネルギーとして扱う

こうした関わり方をしているチームは、
自然と助け合いやアイデアのやり取りが増え、
行動も揃いやすくなっていきます。

⸻

停滞が生まれるとき、内部では何が起きているか

リーダーだけが「何かが止まっている」と感じる場面では、
このプレッシャーのかかり方に
わずかなアンバランスが生まれていることが多いように思います。
• 特定のメンバーに負荷が寄っている
• 中位層のエネルギーが上がりづらい
• チームとして数字を共有する機会が減っている
• 会話が“個人数字”に集まりすぎている

こんな状態が重なると、
チーム全体が少しずつ“守り”の動きになっていきます。

これは決して誰かが悪いわけではなく、
忙しい現場では自然に起きやすいことです。

⸻

だからこそ、「健全なカウントダウン」が役に立つ

次章で紹介する

「健全なカウントダウン」

このプレッシャーの偏りを“やさしく整える”ための実践的な方法です。

個人を追い詰めないまま、
チーム全体の目線と動きを揃えていくことができます。

停滞の空気が生まれる前に、
あるいは違和感を覚えたその瞬間に、
リーダーが打てる手として活用しやすい考え方です。

⸻

✏️ 【4. 健全なカウントダウンでチームを動かす】

チームに停滞の兆しを感じた時、
リーダーが使える手のひとつが

「健全なカウントダウン」

カウントダウンは、本来“追い詰める”ためのものではありません。
むしろ、

プレッシャーを個人からチームにやわらかく割り戻すための方法

と捉えると、現場でも使いやすくなります。

⸻

カウントダウンの目的は“焦らせること”ではない

数字を追う時期は、どうしても
メンバーそれぞれが“自分の数字”に意識を寄せやすくなります。

そんなときにこそ、
チームとして目線をそろえ、状況を共有し、行動の基準を整えることが、
停滞を防ぐための土台になります。

健全なカウントダウンは、そのための架け橋になる考え方です。

⸻

健全なカウントダウンの3つのポイント

① 個人ではなく“チームの残数字”を共有する

「あなたはあと何件？」ではなく、

「チームとして、あと◯◯件」

こうすることで、
個人が抱え込む感覚が薄れ、
自然とチームとして動きやすくなります。

⸻

② 毎日追わない。“定点”で見直す

カウントダウンを毎日行うと、
どうしても締めつけになりがちです。
• 週のはじまり
• midweek
• 週末の締め

など、週3回の定点観測だけでも、
チーム全体の進み方は大きく変わります。

⸻

③ 行動量の“最低ライン”を共有する

数字の話だけをしても、動きは変わりにくいものです。

そのため、

行動量の最低ライン（週◯件、1日◯件）

メンバーは動き出しやすくなります。

⸻

小さな承認で、チームの温度が上がる

カウントダウンを使って数字の話をするときは、
同時に “行動の事実を拾う承認” を一緒に添えると効果的です。

これは褒めるというより、

「見ているよ」というサインを送る関わり方

たとえば：
• 「動き出しが早かったのが印象的だったよ」
• 「今日の提案、しっかり準備してたね」
• 「あのお客様へのフォロー、すごくいいと思うよ」

いずれも、メンバー自身がコントロールできる行動を認める言葉です。

こうした声がけは、
“数字の話”でやや重たくなりがちな空気をほどよく中和し、
チーム全体の温度を整える助けになります。

⸻

健全なカウントダウンは、“整える技術”

停滞のサインを感じていても、
強くテコ入れする必要はありません。

目線をそろえる → 行動基準を整える → 行動の事実を拾う

という流れをつくるだけで、
チームはゆっくりと、でも確実に前に進みはじめます。

健全なカウントダウンは、
その流れを自然につくるための、シンプルで扱いやすい方法です。

⸻

✏️ 【5. 実際の現場で、健全なカウントダウンをどう使うか？】

健全なカウントダウンは、
“数字を追わせるテクニック”というより、
チームの動きを整えるための“関わり方” として使うと、現場で機能しやすくなります。

ここでは、営業リーダーが
日々のチーム運営の中でどのように取り入れると効果的かを、
いくつかの場面に分けて整理してみます。

⸻

① 朝礼・昼礼で「全体の位置」を短く共有する

朝礼や昼礼のような短い共有の場は、
健全なカウントダウンを最も自然に取り入れやすいタイミングです。

たとえば：
• 「今週はチームであと◯◯件。今日はこのあたりを意識していこう」
• 「ここまでの流れは悪くないね。この調子で進めよう」

ポイントは、
“個人”ではなく “チームとしての位置” を共有すること。

これだけでも、
メンバーの行動基準がそろい、
動きが自然に前向きになります。

⸻

② ミーティングの冒頭で「方向の確認」を入れる

ミーティングは、
数字の話が中心になりやすい時間です。

冒頭の1〜2分で、
リーダーが落ち着いたトーンで“方向”を示すだけでも、
その日の場の空気が整います。
• 「今日は、この3つだけ押さえて動きましょう」
• 「この流れは悪くないので、続けていきましょう」

細かく言いすぎないことがポイントです。
やるべきことがシンプルになると、
動きが整理されやすくなります。

⸻

③ 行動量が落ち始めたメンバーには“軽い声がけ”から入る

停滞が起きはじめると、
どうしても動き出しが重くなるメンバーが出てきます。

そんなとき、いきなり数字の話に入ると、
相手は守りに入りやすくなります。

まずは、

本人がコントロールできる行動の事実を拾う

• 「動き出しが早かったのが印象的だったよ」
• 「今日の提案、しっかり準備してたね」
• 「あのお客様へのフォロー、すごくいいと思うよ」

こうした声がけは、
「見てもらえている」という感覚を生み、
その日一日のエネルギーの底上げにつながります。

⸻

④ 中位層（ナンバー4・5）には“行動ベースの会話”を増やす

チームの空気をつくるのは、
トップでもボトムでもなく、
実は 中位層（ナンバー4・5） のメンバーです。

停滞が近いときほど、
この層と“行動ベースの問い”を交わしておくと、
チーム全体のギアが整いやすくなります。

使いやすい質問は、例えば：
• 「この1週間で、大事にしたいポイントは？」
• 「次に良くしていきたいところはどこ？」

広すぎず、狭すぎず、
本人の視点が自然に整理される問いです。

この問いをきっかけに、
メンバーは“数字”よりも “動き方の質” に意識が向きやすくなり、
停滞の時期でも前向きなギアを入れやすくなります。

⸻

⑤ 月末の追い込みでは“追い詰めない進捗共有”を使う

月末の数字の追い込み時期は、
チームの空気が重くなりがちです。

ここで大事なのは、

追い詰めずに“次の一歩”だけを短く示す

たとえば：
• 「ここまでの進み方は悪くないよ。あと少しだけ進めよう」
• 「今日はここまで来たね。明日はこのあたりを意識しよう」

淡々とした共有の方が、
プレッシャーの偏りを生みにくく、
チーム全体が落ち着いて動けるようになります。

⸻

健全なカウントダウンは、“チームの呼吸を整える技術”

数字を追う時期ほど、
焦り・疲れ・視野の狭まりがチーム内に生まれやすくなります。

健全なカウントダウンは、
そうした“乱れた呼吸”を整えていくような、
落ち着いたマネジメントの手法です。
• 目線をそろえる
• 行動基準を整える
• 行動の事実を拾う

この積み重ねが、
チームの動きをゆっくり、でも確実に前へ押し出していきます。

⸻

✏️ 【6. 実際に変化が起きたケース】

ある営業チームでは、
受注状況はそこそこ。
数字としては悪くはないのに、
リーダーは“静かな停滞の気配”を感じはじめていました。
• 行動が「これだけやっておけば大丈夫」に寄ってきている
• ミーティングに勢いがない
• 中位層のメンバーが少し受動的になっている

数字にはまだ表れないものの、
チームの“温度”がじんわり下がりはじめている──
そんな状況でした。

リーダーは強くテコ入れするのではなく、

とくに中位層に丁寧に働きかけながら、
チーム全体の動きを整えることに意識を向けました。

その上で取り組んだのが、次の3つのアクションです。

⸻

① 週6件の新規顧客訪問という、コントロール可能な目標を設定する

まず取り組んだのは、
**「行動量の最低ラインをはっきりさせる」**ことでした。

設定したのは、
メンバー自身がコントロールできる行動として、

週に6件の新規顧客訪問。

数字そのものではなく、
「まずは行動を整える」ことをチーム全体で共有しました。

これにより、
メンバーが“やるべき最初の一歩”をつかみやすくなり、
動き出しの重たさが減っていきました。

⸻

② チーム全体の数字をカウントダウンし、“個人”から“チーム”へ視点を戻す

次に行ったのが、

個人数字ではなく「チームとしての残数字」を共有すること。

朝礼や短いミーティングで、
• 「チームとしてあと◯◯件」
• 「今週は、この数字をみんなで進めよう」

といった“全体の位置”を短く伝えることで、
プレッシャーが個人に偏らず、
自然にチーム全体へと戻っていきました。

これによって、
メンバー同士の視線が“縦の数字”ではなく
**“横のつながり”**に向きはじめ、
空気が少し軽くなっていきました。

⸻

③ 行動に対して「ありがとう」を伝え、メンバーの動きを肯定する

そしてもうひとつ大切にしたのが、

行動へ「ありがとう」を伝えること。

提案に向けた準備や
お客様へのフォローなど、
メンバー自身がコントロールできる行動に対して
短く「ありがとう」を伝える。
• 「今日の準備、ありがとう」
• 「あのお客様へのフォロー、助かったよ」

こうした言葉が積み重なると、
数字に追われがちな時期でも、
チームの“温度”が下がりにくくなります。

承認は大げさにほめる必要はなく、
ただ “動いた事実を丁寧に拾う”。
これだけでエネルギーが整っていきます。

⸻

■ 数字より先に、“動きが整いはじめた”

この3つを続けたことで、
チーム内に少しずつ変化が出始めました。
• 行動のペースが整う
• 中位層が受動性から抜けはじめる
• ミーティングの空気が少し明るくなる
• 個人数字よりもチーム全体の動きに関心が戻る

派手な変化ではなく、
「日々の動き方の質」が静かに改善されていくような変化でした。

数字が急に跳ねたわけではありません。
けれど、

動きの整い方が変わると、チーム全体のリズムも変わる。

その結果として、
後半の数字も自然に伸びていきました。

⸻

■ このケースが示すこと

大きなテクニックや強いテコ入れではなく、
この3つの“シンプルな整え”の積み重ねこそが、
停滞しかけたチームを動かす土台になるということです。
• 行動量を整える（週6件の新規訪問）
• 視点を整える（チーム全体のカウントダウン）
• エネルギーを整える（行動への「ありがとう」）

チームにとって必要だったのは、
この“整えるための関わり方”でした。

⸻

✏️ 【7. まとめ】

営業チームの停滞は、
数字の遅れとして表れる前に、
ほんの小さな違和感や温度の変化となって現れることが多いものです。

そして、その違和感に最初に気づくのは、
いつも現場を見ているリーダーです。

本記事で紹介した
“健全なカウントダウン”は、
その違和感を無理なく整えていくための、

シンプルで扱いやすい関わり方

⸻

停滞をほぐす3つの視点

記事の中で取り上げてきたように、
チームの停滞をほぐすためには、
大きな施策よりも、日々の“整え”の積み重ねが役に立ちます。

そのための3つの視点がこちらです：
• 行動量を整える
　週6件の新規顧客訪問のように、
　コントロールできる行動のラインを提示する。

• 視点を整える
　個人数字ではなく、
　チーム全体の数字をカウントダウンすることで、
　視野を“チーム”に戻す。

• エネルギーを整える
　提案やフォローなど、
　メンバー自身がコントロールできる行動の事実を拾い、
　「ありがとう」を伝える。

どれも派手ではありません。
けれど、こうした“小さな整え”が、
チームの呼吸をゆっくりと前に向けていきます。

⸻

“整える力”は、数字をつくる土台になる

リーダーは数字を動かす存在ですが、
数字そのものを“直接”動かすことはできません。

動かせるのは、

行動と視点とエネルギー。

ここを整えることで、
結果のほうが自然とついてきます。

健全なカウントダウンは、
その整え方をシンプルにしてくれる、
ひとつの実践的なツールです。

⸻

もし、あなたのチームでも
「数字は悪くないのに、どこかに停滞があるように感じる」
そんな瞬間があるなら、
今回紹介した“整える3つの視点”を、
ぜひ小さく試してみてください。

大きな変化ではなくても、
チームの動き方が静かに整い始めるのを感じられるはずです。

最近、とある働くママのクライアントさんと
コーチングセッションで話したことが、ちょっと心に残っています。

何事にもきっちり向き合うタイプの、とても素敵な方なのですが、
“今日をこなす”ことで精一杯になっていて、
本当にやりたい仕事に向かえている感覚が持てていない——
どうやら、そんな日々が続いているようでした。

きっと、この感覚って
多くの方にとって共通するものがあるんじゃないかと思います。

仕事、家庭、子育て。
どれも手を抜きたくないからこそ、
未来のことを考える余裕がなかなかつくれない。

でも実は、
未来を描くことは、“今を整える力”になるんです。
未来を見渡せるだけで、
いまの気持ちに少しゆとりが生まれたり、
日々の選択が軽くなったりすることがあります。

この記事では、
忙しい働くママでも無理なく未来を描き直せる
「現在 → 5年後 → 1年後」の棚卸しの方法と、
本当にやりたい仕事に向き合うためのヒントをまとめました。

家族もキャリアも大事にしたいあなたへ。
一緒に“5年後の私”を描き直す時間を過ごしていきましょう。

⸻

序章｜気づいたら“今日をこなすだけの毎日”になっていませんか？

気づけば毎日、仕事と家庭の予定をつないで走り続けている。
日中は会議や業務対応であっという間に時間が過ぎ、
気がつけばもう夕方。

家のことは家のことで、やるべきことはたくさんある。
子どもの学校連絡の確認、夕飯の支度、翌日の準備。
ようやく一息つけた頃には、もう寝る時間になっている。

こんなふうに「今日を回すだけ」で終わる日が続くと、
ふと 「この先、私はどうしたいんだろう？」 と
立ち止まる余裕さえなくなってしまう。

仕事は嫌いじゃない。むしろ好き。
家族も大事で、子どもたちとの時間も欠かせない。
毎日は忙しいけれど、どこか「充実している」感覚もある。

ただ、その“充実”の影で、
未来の自分を置き去りにしてしまう怖さ が
じわっと広がっていることに気付く瞬間がある。

今日をこなすだけで手一杯のとき、
「本当にこの働き方でいいのか？」
「5年後の私は、どんな時間を生きていたいのか？」
そんな問いが、心の奥で静かに聞こえてくる。

あなたは怠けているわけじゃない。
むしろ、誰よりもがんばっている。
だからこそ、忙しさに飲み込まれる前に、
ほんの少しだけ“未来の自分”へ意識を向ける時間が必要になる。

忙しい毎日でも、未来はいつからでも描き直せます。
今回の記事では、その具体的なステップを整理していきましょう。

⸻

第1章｜忙しさが続くと「この先の私」が曇っていく理由

未来のことを考えたい気持ちはあるのに、
なぜか“この先の自分”の姿をイメージしようとするとぼんやりしてしまう——。

忙しさに追われる日々が続くと、
未来を描くための思考の余白が、少しずつ削られていきます。

ここでは、「どうして未来が見えにくくなるのか」を、
働くママに起きやすいリアルな視点から整理していきます。

⸻

1｜目の前のタスクに反応し続けるだけで、1日が終わってしまうから

朝から会議、資料作成、メールの対応。
急ぎの依頼が入れば、気持ちの切り替えも必要になる。

気づけば “今日をどう乗り切るか” に意識の多くが向いていて、
未来に意識を向ける余裕がなくなってしまう。

この状態が続くと、
視野は自然と近い未来だけに固定されてしまいがちです。

⸻

2｜“頑張ってなんとかする”ことが習慣化し、本音の願いが見えなくなるから

職場でも家庭でも、頼られることが多い。
「ここまでは自分がやったほうが早い」と思ってしまう。
優先順位を調整しながら、毎日をなんとか回していく。

この「頑張ってなんとかする」という姿勢は強みでもあるけれど、
続けていると “本当はどうしたいのか” が奥に押し込まれてしまう。

その本音が、すぐには手に取れない場所に隠れてしまうんです。

⸻

3｜思考の“余白”がなくなり、未来を考えるスペースが消えてしまうから

未来を考えるうえで必要なのは、
まとまった時間よりも、ほんの数分の静かな余白。

ところが、忙しさが積み重なると、
その数分でさえも他のタスクに埋まってしまう。

今日をどうまわすかだけで頭がいっぱいになると、
未来を思い浮かべるスペースは自然と消えていく。

その結果、
今の延長線上にある未来しか描けなくなる。

⸻

4｜周りの期待を優先し、自分の希望が後ろに下がってしまうから

職場の期待、家族の期待、子どもたちの期待。
大切にしたい人が多いほど、
つい自分の希望を後回しにしてしまう。

未来について考えるとき、本当に大切なのは
周りの期待ではなく、あなた自身の願い。

でも忙しさが続くと、
その願いの声がますます小さくなっていく。

⸻

5｜不安や迷いが薄い膜をはり、未来の視界を曇らせてしまうから

仕事の負荷、家庭の状況、予測のつかない変化。
日々のストレスが積み重なると、
未来を見つめる視界にうっすらした膜がかかったように感じる。

「今の働き方を変えるのは少し怖い」
「自分にできるだろうか」
そんな気持ちが、未来のイメージをぼんやりさせてしまうのです。

⸻

未来が見えにくいのは、忙しい人に起きる“自然な反応”

ここまでの理由を振り返るとわかるように、
未来がぼんやりしてしまうのは、
あなたの能力の問題でも、怠けているからでもありません。

未来をもう一度取り戻すために必要なのは、
立ち止まって“棚卸し”をしてみることなんです。

⸻

第2章｜今を見つめ、5年後を描き、1年後へ落とす “キャリアの棚卸し”

未来がぼんやりしているとき、
「先のことを考えなきゃ」と思っても、なかなか進まないものです。

そこで効果的なのが、
“現在 → 5年後 → 1年後” の順番で未来を描く棚卸し。

これはコーチングの現場でも、
まだ言葉にできていない気持ちが浮かび上がりやすく、
未来の輪郭が自然に整っていく流れです。

では、その3つのステップを一つずつ見ていきましょう。

⸻

1｜まずは「いまの自分の働き方」を見える化する（現在地の棚卸し）

未来を描くために最初に必要なのは、
いま自分がどんな状態にいるのか を知ること。

現在地を丁寧に見つめるだけで、
未来が見えやすくなる土台が整います。

以下の問いに、思いつくまま書き出してみてください。

● いま、どんな仕事に一番時間を使っている？

業務量の偏りや負荷の実態が見えてきます。

● 家のことで、いま一番気がかりなことは？

家庭面での心の占有スペースが整理されます。

● どの仕事が “好き／前向き／自分らしさ” を感じられる？

エネルギーが湧く源泉に気づけます。

● 日常の中で「いちばん癒される瞬間」はどこ？

自分が自然体に戻れるポイントがわかります。

● どの作業が “疲れる／負荷が大きい” と感じる？

エネルギーを奪う要因が明確になります。

● 本当は、家庭と仕事のバランスをどれくらいにしたい？

“理想の配分”を言葉にすることで、方向性が整っていきます。

これらを書き出すだけで、
“いまの自分” がそっと輪郭を持ちはじめます。

⸻

2｜次に、“5年後にはどうなっていたいか” を、のびのびと思い描いてみる（中期未来）

現在地が見えたら、
次は少し先の未来へ意識を向けてみましょう。

ここでは、
できるかどうかではなく、どうなっていたいか。

深く考えすぎず、
まずは“のびのび”と想像してみるくらいで大丈夫です。

以下の問いをヒントに、自由に未来を描いてみてください。

● 理想的だと感じる時間の配分は？

（仕事・家庭・自分時間のくらし方）

● 家庭の中で、どんな “母” や “妻” でありたい？

（役割の持ち方）

● プライベートで担っていたい役割はある？

（地域、趣味、学び、コミュニティなど）

● 仕事では、どんな分野や役割に興味がある？

（今の延長にこだわらなくていい）

● どれくらい「やりたい仕事」に時間を使えていれば納得感がある？

（働く満足度の軸）

● どんな状態で働いていたい？

（エネルギッシュ／自然体／マイペース など）

5年後という“少し先”は、
今の制限から自然と距離が生まれ、
まだ言葉になっていない気持ちが静かに浮かび上がる時間軸です。

⸻

3｜そして、5年後に向けて「1年後の現実的なステップ」を考える（近い未来）

5年後の輪郭が見えてきたら、
次はその未来に向かうための 1年後の状態 を設定します。

1年後は、
“理想と現実をつなぐちょうどいい距離” です。

以下の問いが、未来を“行動可能な形”にしていく手助けになります。

● 1年後、毎日の時間の配分はどうなっている？

（朝・日中・夜・週末のリズムの変化）

● 家族の中で、どんな立ち位置になっている？

（役割・関係性・心の余裕）

● どんなコミュニティに所属している？

（職場以外の居場所・学びの場）

● 身につけたいスキルは、どんな形で習得を進めている？

（独学／講座／実務／ロールモデル など）

● チームの中で、自分らしさをどんなふうに発揮できている？

（強み・役割・関わり方）

● どれくらい“余白”をもって働けている？

（心の余裕・時間の自由度）

ここでは、
“やるべきこと”ではなく “どんな状態になっていたいか” を描くのがポイント。

状態が明確になると、
今日の小さな一歩が自然と見えるようになります。

⸻

“現在 → 5年後 → 1年後” が未来を見えやすくする理由

この順番は、
• 現在地を見つめて足元が安定する
• 5年後という“ちょっと先”で気持ちの輪郭が浮かび上がる
• 1年後で行動可能な未来へ落とし込める

という3つが自然に揃う流れです。

未来は、頑張って“ひねり出す”ものではなく、
見えるようになっていくもの。

そのための静かな土台づくりが、
この“棚卸し”なのです。

⸻

第3章｜忙しいママほど「やりたい仕事」に挑戦すべき理由

働くママは、毎日いくつもの役割を同時に抱えています。

仕事を頑張りながら、
家族の時間も大切にしながら、
自分自身の気持ちとも向き合いながら。

どれも手を抜きたくないからこそ、
“自分のこと” が一番後回しになってしまうのは自然なことです。

でも実は、
忙しいママほど “やりたい仕事” を大切にすることが、
人生全体の充実感につながる。

ここでは、その理由を紐解いていきましょう。

⸻

1｜“やりたい仕事”は、あなたのエネルギー源になるから

忙しさの中で真っ先に削られるのは、
「好き」「興味がある」「本当はやってみたい」という気持ちです。

でも、“やりたい仕事” は
心のエネルギーを静かに補ってくれます。
• やっていると自然と前向きになれる
• 自分らしさを感じられる
• 学びたい気持ちが湧いてくる
• もう少し頑張ろうと思える

こうした感覚は、
忙しい日々を支える 大切な栄養 になります。

だからこそ、やりたい仕事をゼロにしないことが大事なんです。

⸻

2｜“やりたい仕事”は家庭の時間にも静かなプラスをもたらすから

「仕事を頑張ると家庭が犠牲になるのでは？」
と不安に思う人も多いですが、実際には違います。

ママ自身が満たされていると、家庭にもその余裕が伝わります。
• 家族との関わりに柔らかさが戻る
• 子どもへの声かけが穏やかになる
• パートナーとのコミュニケーションが円滑になる
• ちょっとした出来事に振り回されにくくなる

仕事と家庭の両方を大事にしたいからこそ、
“やりたい仕事” を大切にする価値があるんです。

⸻

3｜“やりたい仕事”は、あなたのキャリアの軸を作ってくれるから

忙しい時期ほど、
キャリアは“今の延長線”で考えてしまいがちです。

でも、“やりたい仕事” には
あなたが未来に向かうための 方向性のヒント が隠れています。
• この分野に惹かれる
• この役割が心地いい
• この働き方が合っている
• このスキルをもっと深めたい

こうした小さな気づきの積み重ねが、
あなた自身の キャリアの軸 をつくっていきます。

そしてその軸が 明確にできていると、
迷ったときにも
「どちらを選べば自分らしさにつながるか」
が自然とわかるようになります。

⸻

4｜“やりたい仕事”に挑戦することは、自分を大切にする行為だから

誰かの期待に応えることも大切です。
それは仕事だけでなく、家庭でもずっと続いている日常の営み。

でも、それだけだと多くの人は心をすり減らしてしまいます。

だからこそ、
「これは私が選んだ仕事だ」と思える時間を持つことは、
自分を静かに支える大切な土台になります。
• 私はチャレンジできている
• 私はやりたいことに取り組めている
• 私は自分の人生を、自分で動かしている

こうした感覚が、忙しいママにとって大きな安心になります。

“やりたい仕事” に挑戦することは、
自分を大切に扱う行為そのもの なのです。

⸻

“やりたい仕事”を小さく始めるだけで、未来は動き出す

挑戦といっても、
大きく動く必要はありません。
• 興味のある分野の人に話を聞いてみる
• 10分だけ調べてみる
• スキル学習のメモをつくる
• やりたい分野の小さな業務に “ちょっと手を挙げてみる”

未来は“小さな一歩”からしか動きません。

でもその一歩を踏み出せた瞬間から、
あなたの未来は静かに、確実に変わり始めます。

⸻

第4章｜未来を動かす“最初の一歩”をつくる──小さな実践が道を拓く

未来を描いたあと、
いちばん多い声は「何から始めればいいかわからない」というものです。

でも、大事なのは“正解の一歩”ではなく、
いまの自分が動ける一番小さな一歩 をつくること。

ここでは、忙しい毎日の中でも無理なく未来を動かせる
行動の組み立て方 を紹介していきます。

⸻

1｜“今日できること”をひとつだけ決める

未来を描くと、
必要なことが一気に見えて前のめりになりがちです。

でもそこで無理をすると、続きません。

最初に決めるのはただひとつ──
“今日できること”だけでOK。
• 5分だけリサーチする
• メモに一行だけ書く
• 気になる部署の人に声をかけてみる
• 明日の自分へのメモをひとつ用意する

たったこれだけでも、未来は静かに動き出します。

⸻

2｜“頑張らなきゃ”に頼らず、自然に動ける仕組みをつくる

忙しいママにとって、
行動が続くかどうかは 仕組み が握っています。

“頑張らなきゃ”に頼らず、
自然に動ける仕組みをつくる。

たとえば…
• 子どもが寝た後の10分を「未来時間」にする
• スマホのホーム画面に“学びアプリ”を置く
• 朝のコーヒータイムに1ページだけ読む
• 在宅の日は始業前に10分だけメモする

“自然と動ける仕組み” がつくれると、
未来との距離はぐっと縮まります。

⸻

3｜“やらなくてもいいこと”をひとつ減らす

未来に向かいたいのに動けないとき、
原因は “無意識の消耗” にあることが多いです。
• 他人のSNSを眺め続ける時間
• 断れない頼まれごと
• 自分を下げる考え方
• 完璧を求めすぎるクセ

こうした “やらなくてもいいこと” を
ひとつ減らすだけでも、
使えるエネルギーは驚くほど増えます。

未来への一歩は、
“やること” だけでなく
“やめること” からも生まれます。

⸻

4｜半年後の自分に手紙を書いてみる

行動の方向性を整えるのにとても効果的なのが、
“半年後の自分に手紙を書く” という方法。

ちょうど現実味がありつつ、
しっかり未来にも意識が届く距離です。

手紙を書くときのヒントはこちら👇
• 半年前（いま）と比べて、何が変わっている？
• 半年後のあなたは、どんな気持ちで働いている？
• 半年前（いま）の自分に、どんな言葉をかけてあげたい？
• この半年間で、一番納得のいく選択は何？

未来の自分に語りかけることで、
“いまやるべきこと” が自然と浮かび上がってきます。

⸻

未来は“一気に変わる”のではなく、“積み重ねで変わる”

大きな変化は一瞬では起こりません。

未来は、
静かな一歩の積み重ねでしか動かない。

そしてその一歩は、
完璧である必要も、劇的である必要もありません。

大きな一歩じゃなくていい。
あなたらしい一歩でOK。

無理をしなくてもいい。
正解を選ばなくても大丈夫。

できることを、
できるタイミングで、
できる分だけ。

その積み重ねが、
あなたの未来をゆっくりと育てていきます。

⸻

第5章｜未来は、いまの自分を大切にするところから始まる

ここまで読み進めてきたあなたは、
毎日の忙しさの中でも
「もっと自分らしく働きたい」
「未来の方向性を見直したい」
そんな静かな願いを抱えているのかもしれません。

そして、その気持ちをこうして言葉にしようとしている時点で、
未来はすでに少し動き始めています。

⸻

1｜“いま”を大切にできる人だけが、未来を育てられる

未来を考えようとすると、
つい「変わらなきゃ」「もっと頑張らなきゃ」と
焦る気持ちが生まれがちです。

でも本当は、
いまの自分を丁寧に扱うこと が、
未来を育てるいちばんの近道。
• いま頑張れていること
• いま気になっていること
• いま大事にしたいもの
• いま心にある願い

そのすべてが、未来を形づくる材料です。

⸻

2｜未来に向かう道は、誰かと比べなくていい

SNSや職場で見える“他の誰か”は、
どうしてもキラキラして見えるもの。

でも、あなたの未来は誰とも比べなくていい。
• 子育てのペース
• キャリアの進み方
• 心の余裕のつくり方
• 学びの時間のとり方

すべて “あなたの毎日とリズム” の中にあるもの。

未来のつくり方も、
あなた自身の速度で大丈夫です。

⸻

3｜小さな一歩が、未来の景色を変えていく

棚卸しをすることも、
やりたい仕事を大事にすることも、
小さな行動から始めることも。

どれも特別な能力はいりません。

ただ、自分に優しく、
そして正直に向き合うだけ。

その小さな一歩が、
半年後・一年後のあなたの景色を変えていきます。

大きな一歩じゃなくていい。
あなたらしい一歩でOK。

⸻

4｜未来は、あなたの言葉から育っていく

未来は、
一気に形になるものではありません。

でもあなたが書いた言葉、
あなたが描いた理想、
あなたが選んだ小さな行動が、
ゆっくりと未来をつくっていきます。

思い描いた未来は、
静かに、でも確実にあなたを導いていきます。

⸻

締めくくりのメッセージ

あなたは、いまの状況の中で
すでにたくさんのことを頑張っています。

そして、これまでの記事の中で描いてきた未来は、
決して遠すぎるものではありません。

忙しい毎日の中でも、
未来はいつからでも描き直せます。

どうか自分のペースで、
“あなたらしい未来” を育てていってください。

🟦 はじめに｜限られた時間で、どう「伝える」か

「話す時間が足りない」
「一人ひとりに丁寧に説明したいけど、全員とは会えない」

──そんな現場を抱える管理職の方は少なくありません。

今回の記事のきっかけも、あるクライアントさんとのコーチングセッションでした。
その方は、客先に常駐して働く業務委託メンバーのマネジメントを任されています。
社内メンバーのように、日常的に顔を合わせて話せるわけではない。
加えて、すべてのメンバーが得意先の文化や文脈でほとんどの時間を過ごしている。
だからこそ、「限られた時間の中で、どう伝えるか」が常に課題になるのです。

打ち合わせや定例会の時間は短く、
話せるチャンスも多くて週1回。
その中で、方針を伝え、考え方を共有し、方向性を揃えなければならない。

「どうすれば、限られた時間の中で、効果的に“考え方や方向性の共有”や“共感”をつくり出せるのか。」
セッションでは、この点が本質的なテーマとなりました。

多くの職場で「伝える時間が足りない」と言われる中で、
実は“伝え方の工夫”と“確認の設計”で成果は大きく変わります。

今回の記事では、
そのセッションで見えてきたヒントをもとに、
限られた時間で、伝わるチームをつくるための3つのステップを紹介します。

⸻

🟨 第1章｜伝える時間が限られているからこそ、“設計”が効果を発揮する

限られた時間の中で多くのことを伝えようとすると、
つい「要点だけ伝えよう」「細かい説明は省こう」となりがちです。
けれど実際には、そこに“解釈のズレ”が生まれることも少なくありません。

そんなときに役立つのが、「伝える前に、少しだけ設計しておく」という発想です。
これは、話す内容を固めるというよりも、
「どんな理解を得たいのか」を整理する時間をつくるという意味です。

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🔹1. 目的を整理してみる

会話や打ち合わせの前に、
「今日、自分は何を理解してもらいたいのか？」と
一度立ち止まってみると、話す内容が自然に整理されます。

たとえば──
• 方向性を共有したいのか
• 行動の優先順位をそろえたいのか
• 判断基準を伝えたいのか

この目的が明確になると、話す順番や時間配分も決まりやすくなります。
短い時間だからこそ、“どんな理解を持って帰ってもらいたいか”に意識を向けておくことが効果的です。

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🔹2. 情報を3つの層で整理してみる

メンバーが別々の現場や文化で働いている場合、
「背景」や「意図」を飛ばして伝えると、
その言葉の“意味”が伝わりにくくなります。

次のように3つの層で整理してみるのも一つの方法です。

1️⃣ 背景：「なぜこの話が必要なのか」

2️⃣ 意図：「どんな考え方に基づいているのか」

3️⃣ 行動：「具体的にどう動いてほしいのか」

この3層を意識して話すと、
相手が“自分の現場ではどう活かせるか”を考えやすくなります。

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🔹3. 伝える順番を意識する

短時間の打ち合わせでは、
「手順や方法」から話したくなることが多いですが、
最初に“考え方”を共有するという順番を意識してみると、
話の伝わり方が変わってきます。

考え方が共有されると、
細かい指示を出さなくてもメンバーが判断しやすくなる。
その結果、後からの修正も少なくなります。

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🔹4. “準備の5分”を味方につける

忙しい現場では、「準備の時間をとるのは難しい」と感じることもあると思います。
けれど、ほんの5分でも「何を、どんな順番で伝えるか」を考えておくだけで、
その後のコミュニケーションが驚くほどスムーズになることがあります。

設計とは、綿密に計画することではなく、
“相手が受け取りやすい形を考える”ための一呼吸。
その小さな一手間が、限られた時間を有効に使うコツかもしれません。

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🔸まとめ

• 「何を理解してもらいたいか」を整理してから話す
• 背景・意図・行動の3層で伝えるとズレが減る
• 手順よりも“考え方”を先に伝えてみる

時間が限られている状況こそ、
“話す”より“設計する”時間を少しだけつくる。
それが、伝わるチームづくりの第一歩になっていきます。
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🟩 第2章｜確認をどう効率的に設計するか

「ちゃんと伝えたつもりだったのに、ちょっとズレてた」
「話は通じたと思ったけど、動き方が違ってた」

──そんなこと、ないですか？

実はこの“ズレ”を防ぐ鍵は、
「確認の仕方をあらかじめ設計しておく」ことにあります。
ここでいう確認とは、「言ったことをもう一度確認する」というよりも、
“お互いの理解を揃える時間を持つ”という意味です。

時間が限られた現場ほど、
その「確認の時間」をどう取るかが、生産性に直結していきます。

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🔹1. 確認の目的を共有する

まず大事なのは、「なんのために確認するのか」をチームで共有しておくこと。
確認は“間違い探し”ではなく、“方向をそろえる時間”です。

リーダーがあらかじめそういうスタンスを示しておくと、
確認の場が“チェック”ではなく“対話”になっていきます。

「ちょっとだけ確認しておこう。お互いズレたまま進めるのはもったいないしね。」

こんな軽い一言で、場の雰囲気はずいぶん柔らかくなります。

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🔹2. “言葉”じゃなく“行動”で確認する

限られた時間で確認するときに効果的なのが、
「わかった？」じゃなくて「どう動く？」と聞く方法です。

たとえば──

「この方針で行くとして、最初にどんな対応から始める？」
「次の打ち合わせまでに、どこまで整理しておきたい？」

こう聞くと、相手の理解度が“言葉”じゃなく“行動イメージ”で返ってきます。
それが一番確実な確認になります。

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🔹3. 確認のタイミングを“ルーティン化”する

毎回、確認の時間を別で設けるのは正直むずかしいですよね。
だからこそ、**確認を「仕組みの中に入れる」**という考え方が役立ちます。

たとえば、
• 定例ミーティングの最後3分を「共通理解の整理タイム」にする
• チャットの最後に「理解したポイントを一文で返す」
• プロジェクトの節目に「認識合わせのメモ」を残す

こうしたちょっとした習慣を仕組みにしておくと、
確認が“特別なこと”じゃなく“自然な流れ”になります。

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🔹4. “確認のコスト”を減らすには（鍋蓋組織での工夫）

今回のように、各メンバーがそれぞれ別の常駐先で働く“鍋蓋型”の組織では、
「チームとしての確認」が起きにくい構造があります。
同じ現場でフォローし合うことができないぶん、
リーダーが個別にコミュニケーションを取る負担がどうしても大きくなる。

だからこそ、“接点の質を上げる”ことで確認のコストを下げるという考え方が大切です。

🟩 ① “報告の形式”を決めておく

毎回、報告のスタイルがバラバラだと、それを整理するのに手間がかかります。
たとえば、次の3項目を共通ルールにしておくだけでも、ぐっと確認がラクになります。

• 今週やったこと
• やってみて気づいたこと
• 来週どう動くか

これだけでも、やり取りの中で「考え方」や「方向性」が見えやすくなります。

🟩 ② 「同期」じゃなく「非同期」で確認をまわす

全員とリアルタイムで話すのがむずかしい場合は、
**“非同期で確認する”**仕組みを取り入れるのもひとつの方法です。

たとえば、
• 定例の前に「今週の共有メモ」を簡単に送ってもらう
• 打ち合わせでは、それを前提に“ズレ”だけをすり合わせる

こうすることで、打ち合わせの時間を“説明”ではなく“確認”に使えるようになります。

🟩 ③ “反応”をもらいやすい問いかけを使う

「了解です」だけで終わってしまうと、
確認できたようで実はズレていた、なんてこともありますよね。

そんなときは、ちょっと問いを変えてみると違います。

「今日の話で、どの部分を一番意識したいと思った？」
「次までに、どんなことを試してみようと思う？」

こんな問い方をすると、
相手の中で何が響いているか、どこまで理解が進んでいるかが自然に見えてきます。

🟩 ④ “確認しやすい関係性”をつくる

仕組みだけじゃなくて、
「確認されることがイヤじゃない関係」をつくっておくのも大事です。

確認って、“監視”ではなく“信頼の再同期”。
その感覚が共有されていれば、短い対話でもお互い気持ちよく動けます。

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🔸まとめ

• 確認は“チェック”じゃなく“方向をそろえる時間”
• 「どう動く？」で理解を確かめる
• 定例やチャットの中に“確認の習慣”を組み込む
• 鍋蓋組織では、“接点の質”を上げて確認コストを下げる

リーダーが全員を直接見られないからこそ、
「短い接点を濃くする」ことが、最大の確認効率化になります。

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🟧 第3章｜“関係の設計”が信頼を育てる

「伝える」と「確認する」を丁寧に設計できるようになると、
少しずつチームの関係性そのものが変わっていきます。

最初は“業務の効率化”として始めた仕組みが、
いつの間にか“関係の質”を高める土台になっていく。
それが、関係の設計＝信頼を育てる仕組みづくりです。

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🔹1. 「見てもらえている」という安心感を設計する

人は、自分の仕事をちゃんと見てもらえていると感じたとき、
自然と前向きなエネルギーが湧いてきます。

確認の時間は、単に“内容をそろえる”ためだけじゃなく、
「あなたの取り組みをちゃんと見ているよ」というメッセージにもなる。

「前に話してたあの件、進んできたね」
「あの判断、すごく助かったよ」

たったそれだけでも、
相手は“評価されている”よりも“理解されている”と感じます。

関係の設計とは、こうした小さな安心の接点を意図的に散りばめていくこと。
その積み重ねが、信頼の基盤になります。

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🔹2. “確認”を支援の対話に変える

一見すると「確認」は“自律”を妨げるようにも見えます。
でも実際は、伝える設計・確認の設計が整っていれば、
確認は“干渉”ではなく“支援”として機能します。

「この方向で進めてみようと思うけど、どう感じる？」
「OK、まずやってみよう。途中で違うと思ったらその時また話そう。」

このやり取りの中にあるのは、支配ではなく支えです。
関係の設計とは、こうした“対話の構造”をチーム内に仕込むこと。

リーダーが「確認＝見守り」として関わる姿勢を持つだけで、
メンバーの行動の質が自然と変わっていきます。

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🔹3. ミスを恐れず話せる関係を設計する

確認がうまく回るようになると、
チーム内で「間違いを隠さない」空気が生まれます。

確認を“責任追及”ではなく“早く整えるための習慣”として扱うことで、

「少し迷ってるんですけど…」
「いまのやり方、少しズレてるかもです」
といった会話が自然に出てくるようになる。

それが、チームが“学習する組織”へと育つ最初のサインです。
関係の設計とは、こうした**「話せる安全圏」を意図的につくること**なんです。

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🔹4. 関係を支える“構造”を持つ

信頼は感情だけでは続きません。
「安心して話せる」「任せられる」その状態を支えるために、
関係を維持する構造を持つことが大切です。

たとえば──
• 定例の最後3分を「お互いの確認タイム」にする
• チャットで「今週助かったこと」を1行だけ共有する
• 1on1では“結果”よりも“考え方”をすり合わせる

こうした小さな構造が積み重なることで、
信頼は一時的なムードではなく“再現可能な関係性”になります。

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🔸まとめ

• 確認は“見張り”ではなく“見守り”
• 安心の接点を設計することで、信頼の基盤ができる
• 支援の対話を仕組みに変える
• 「話せる安全圏」を意図的につくる
• 関係を支える構造が、信頼を持続させる

確認とは、単なる業務プロセスではなく、
関係をデザインするリーダーシップの実践なんです。

リーダーがその意図を持って関係を設計すると、
チームは少しずつ、自分たちで考え、支え合いながら動く存在に変わっていきます。

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🟫 まとめ｜3つの設計がつくる、信頼で動くチーム

ここまで見てきたように、
限られた時間の中でチームを動かすには、
「伝える」「確認する」「関係をつくる」の3つを
“設計”という視点で捉えることが大切です。

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🔹① 伝える設計

伝える内容・順序・意図を整理して話すことで、
短い時間でも「何を」「なぜ」やるのかが明確になります。
これが、チームの“理解の基礎”になります。

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🔹② 確認の設計

「どう確認するか」を仕組みとして設計することで、
理解のズレを防ぎ、考えの共有を加速させることができます。
確認は“チェック”ではなく、“対話”に変わっていく。

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🔹③ 関係の設計

そして、伝える・確認するを繰り返す中で、
その仕組み自体がチームの信頼を育てていきます。
安心して話せる関係、支援としての対話、
それを支える構造──これが信頼を支える「関係の設計」です。

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3つの設計は、どれかひとつでは機能しません。
伝え方が整うと確認がスムーズになり、
確認の質が上がると関係が深まり、
関係が強くなることで、再び“伝える”が通じやすくなる。

この循環が生まれたチームは、
指示で動くのではなく、信頼で動くチームへと変わっていきます。

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「伝える設計」

「確認の設計」

「関係の設計」

それぞれは別々の仕組みのようでいて、
実はひとつの信頼循環をつくる“チームの設計図”です。

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💬 最後に問いかけを

今週、あなたのチームで
「伝え方」「確認の仕方」「関係のつくり方」──
どこに小さな一歩を加えられそうですか？

その一歩が、チームの信頼の循環を
静かに動かし始めるかもしれません。

はじめに｜「言っているのに、伝わらない」

「ちゃんと伝えたつもりなのに、なぜか伝わらない」──。

そんな感覚を抱えたまま日々を過ごしているリーダーは少なくありません。

上司には、現場の課題や限界を言葉にして伝えている。

メンバーにも、社長の意図をできるだけ丁寧に説明している。

どちらにも誠実に向き合っているのに、なぜか誤解されたり、

“わかってもらえない”まま話が終わってしまう。

声の大きさの問題でも、説明力の問題でもない。

それはむしろ、組織の中で立っている位置がそうさせている。

上と下のあいだに立つ人ほど、言葉が空中でほどけていくような感覚を抱く。

支える立場のリーダーが感じる「伝わらなさ」は、

怠慢でも無関心でもなく、誠実さの副作用なのかもしれません。

先日、とある社員数百名規模の企業で取締役を務める方との

コーチングセッションの中で、彼女が抱えるジレンマを聞くことがありました。

「上にも下にも伝わらない」と語るその言葉の奥には、

長く続く努力と、静かな諦めが同居していました。

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現状の構造｜上にも下にも「中継するだけ」のポジション

その取締役の彼女は、社長の言葉を現場へ、

現場の声を社長へと橋渡しする役割を担っている。

日々、経営会議と実務のあいだを往復しながら、

どちらにも混乱が生まれないように気を配り続けている。

社長から新しい方針が下りると、彼女はまず内容を整理し、

現場にどう伝えるのが最も理解されやすいかを考える。

会議資料を整え、言葉をやわらげ、

時には「社長の意図」を代弁するような形でメンバーに話す。

一方で、現場で生じる課題や不安を社長に届けるのも彼女の仕事だ。

「この仕組みでは運用が難しそうです」「今の時期に実施するのは負担が大きいかもしれません」

──そんな現場のリアルを慎重に伝えるが、

返ってくるのは「いや、それはできる」「やるしかない」という言葉。

社長には、現場の戸惑いや混乱が“やればわかるはずのこと”であったり、

“覚悟の足りなさ”に映っているようだ。

けれど、彼女には**“見え方のずれ”に見えている。**

気づけば、自分の言葉がどちらにも届かないような感覚が残る。

経営の近くにいながら、意思決定には関われない。

現場を理解しているのに、裁量を発揮できない。

社長は現場の未熟さを感じ、

現場は社長の“方針がコロコロ変わる”ように見えて苛立っている。

そのあいだに立つ彼女は、どちらの言い分も理解できるがゆえに、どちらからも距離を置かれる。

ときに社長の意図を代弁すれば、現場から反発を受け、

現場の声を拾えば、社長から「言い訳に聞こえる」と言われる。

だからこそ、一番誠実に立ち回っているのに、いちばん板挟みになる。

この立場の孤独は、静かだけれど、深い。

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内省｜「伝わらない」には３つのパターンがある

彼女が感じている「伝わらなさ」は、

単に言葉の選び方や伝達手段の問題ではない。

その根っこには、**立場によって異なる“伝わらなさの構造”**がある。

そしてそれは、大きく三つのパターンに分けられる。

① 上に伝わらない──現場のリアルが、理想の中で薄まる

社長は、会社全体を動かすための理想やスピード感を大切にしている。

だから、現場の課題を聞いても「やればできる」と返す。

そこには、成長への信念もあれば、現実への鈍感さもある。

一方で、彼女が丁寧に言葉を選ぶほど、

その“現場の温度”は、社長の頭の中で抽象化されていく。

結果として、伝えたはずの内容が、意味の輪郭を失っていく。

② 下に伝わらない──社長の意図が、彼女の口を通して弱まる

彼女は、社長の方針をできるだけ柔らかく、誤解を生まないように伝えようとする。

けれど、その“配慮”が意図の鮮度を下げてしまう。

現場のメンバーには、「また上からの指示か」としか届かない。

伝えようとすればするほど、言葉が摩耗していく。

③ 自分にも伝わらない──“考えること”を自分の役割としていない

上にも下にも橋をかけ続けるうちに、

「自分はどうしたいのか」「どうすべきなのか」を言葉にする機会が少なくなっていく。

社長の意図を理解し、現場の状況を整理する──

その“翻訳”の仕事に意識の大半を使っているからだ。

彼女は、経営の意図を正確に伝えることが自分の役割だと信じている。

だから、自分の意見を明確にする必要をあまり感じていない。

仮に「どう思う？」と問われても、

経営の全体像を描くための視点や経験がないまま、

自分の言葉を整えることができずにいる。

誠実に動いているのに、

その誠実さが“自分の意思”を育てる方向には向かっていない。

ここに、彼女が抱える“伝わらなさ”の根がある。

“伝わらない”という現象の背景には、

伝える力の不足ではなく、それぞれが見ている位置の違いがある。

そのズレを整理することが、次に進むための第一歩になる。

その“一歩”とは、何か。

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転換点｜“翻訳”から“意味づけ”へ

「社長の言葉をどう伝えるか」──

これまでの彼女の関心は、ほとんどがその一点にあった。

誤解を防ぎ、現場を混乱させないように。

社長の意図を崩さずに、できるだけわかりやすく。

けれど、どれだけ丁寧に“翻訳”しても、

現場が動かなければ、経営は進まない。

彼女はそのシンプルな事実に気づきはじめている。

少しずつ、彼女の中に「伝える」よりも

“どう受け取らせるか”という視点が生まれてきた。

それはまだ言葉にならないけれど、

“翻訳者”ではなく“意味づけを促す人”としての小さな目覚めでもある。

社長の言葉をそのまま伝えるのではなく、

「こう受け取りました。こう動くことで、こんな変化が想定されるので、まずそこまでやります。」

と返してみる。

それは、“意図をくんでもらう”ためではなく、

動いてもらう中で気づきを生み出すための返し方だ。

現場に理解を求めすぎず、

段階的なアプローチで「現場が動く」ことを優先する。

その小さな実践が、やがて“現場が自ら意味づけできる組織”への土台になっていく。

「伝える」から「動かす」へ。

その転換が、彼女自身の言葉に“自分の意思”を取り戻していく第一歩になる。

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結び｜「支えるリーダー」に共通する、静かなテーマ

今回の彼女のケースは、決して特別なものではない。

「支える立場」にいる人ほど、

自分の意思よりも、誰かの意図を優先してしまう。

その誠実さが、いつの間にか“自分の言葉の薄まり”につながっていく。

けれど、経営やチームが動くためには、

支える側がただの“翻訳者”で終わってはいけない。

言葉の背景を理解し、状況の意味を整理し、

ときに「まずこう動いてみます」と意思を返す。

その小さな対話の積み重ねが、

組織に“考える文化”をつくっていく。

支えるリーダーの成長は、

声を大きくすることでも、立場を強く主張することでもない。

状況の中で、自分なりの意味を見つけ、行動で示すこと。

静かに、けれど確かに組織を変えていく。その姿勢が、支えるリーダーの原点だ。

はじめに

おぼろげながら将来は経営者になりたい──そう思い描きながらも、異動になった先で今の自分がやっているのは「現場の作業をひとつずつ覚えること」。

これは、ぼくのコーチングを受け始めた頃に「私、経営者になってみたいです」と言ってくださった、あるクライアントのお話です。
そのときの彼女の表情は、自信満々というよりは「まだ輪郭ははっきりしていないけれど、心の奥にある熱を言葉にしてみた」という感じでした。

ところが、そんな彼女が異動によって任されたのは、目の前の作業を一から覚えていくこと。
経営に近づくどころか、むしろ遠ざかってしまったように感じても不思議ではありません。

きっと彼女の中には、戸惑いやギャップもあったでしょう。けれど、ぼくはその話を聞いたときに──
「現場の作業を覚える時間には、未来の経営に直結する大事な意味がある」と。

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“現場を知る”とは、作業を覚えること以上の意味がある

「現場の作業を覚える」と聞くと、決められた手順を正しくこなせるようになること──そう思いがちです。
確かに、日本の職場では「現場を経験している人は信頼されやすい」という文化的な側面もあります。
一緒に汗をかいた人を自然と信用する──そんな感覚が、組織の中には今も息づいています。
だから、今の現場作業を覚える時間は、将来リーダーとして人を動かすときに「説得力」という形で返ってきます。

けれど、本当に大切なのはそこで終わらせず、その先にあるものを掴み取ることです。
現場を知る本当の意味は、作業をひとつひとつ身につける中で、**「人はどこでつまずきやすいのか」「仕組みはどんな場面で滞りやすいのか」**に気づけること。
マニュアルどおりにやってもうまく進まない瞬間や、人によってつまずくポイントが違う場面に出会うとき、私たちは“人と仕組みのリアル”に触れているのです。

こうした気づきは、将来リーダーとして人を支援したり仕組みを改善したりするときに、必ず役立ちます。
つまり、現場を知るとは「単に作業を覚えること」ではなく、“人と仕組みを理解する力”を掴み取ることなのです。

そして、その視点は仕事の外にも広がっていきます。
異動によって生まれた「公私の時間配分の変化」に向き合うこともまた、24時間という限られたリソースをどう配分するかの実践です。
睡眠・食事・勉強・仕事──その組み立ては小さな経営そのもの。
時間を整える力は、そのまま人と仕組みを整える力へとつながっていきます。

現場に立つ日々も、生活のリズムを整える試行錯誤も。
今、彼女に起きているさまざまな変化を、未来の経営に直結するトレーニングだという視点で見てみる。
そうすると、目の前の出来事の活かし方が見えてきます。

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未来への接続

現場での日々は、ただの作業の積み重ねに見えるかもしれません。
けれど、その一つひとつは未来の経営に必要な力へとつながっています。

たとえば──

短期間で業務を一通り回せるようになること。

これは経営者に欠かせない「成果を出す力」の土台になります。限られた時間で結果を出す経験は、そのまま経営の実行力を磨くことにつながります。

委託メンバーと一人ひとり対話すること。

これは将来チームを率いるときに必要な「人を理解する力」へと変わります。人がどう動き、どこでつまずくのかを知ることは、組織を活かすうえで欠かせない視点です。

生活リズムを整える試行錯誤。

これは長期的に人を支える立場に必要な「持続する力」になります。経営はマラソンです。安定して力を発揮するためには、まず自分自身のコンディションを整えることが欠かせません。

──このように見ていくと、目の前の現場での多くのことが「未来の経営につながる練習」になっています。
経営に近い場所にいなくても、すでに経営の基礎は日々の中で育ち始めているのです。

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まとめ

現場に立ち、作業を覚えること。
生活のリズムを整えようと試行錯誤すること。
どちらも「経営」とは無縁に見えるかもしれません。

けれど、そのひとつひとつは──
未来の経営に欠かせない力を育てる、確かなトレーニングです。

その力が日々育っている

どうか焦らず、今の経験を自分の糧として眺めてみましょう。
視点を少し変えるだけで、現場の出来事も、日常の工夫も、様々なことがリーダーとしての学びにつながっていきます。

未来のリーダーシップは、特別な場所にあるわけではありません。
現場の中に、日常の中に、その芽はすでに育ち始めているのです。