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はじめに

4月の人事異動で、より上位の管理職に就かれた方も多いのではないでしょうか。
現場の第一線で成果を出し続け、課長としてチームをまとめながら部下育成とチームの業績の両立を成し遂げてきたからこその結果が評価されたのだと思います。
まさに「プレイヤーとしてもマネージャーとしても結果を残してきた優秀な方々」ですね。

実際、ぼくのクライアントさんの中にも、この4月の人事異動でさらに上位の役職に就かれた方が複数いらっしゃいます。
日々のセッションを通じて感じるのは、「すでに管理職経験も実績もある方」であっても、次の役職では求められる視点や取り組み方がここでもう一回変わるということです。

たとえば、これまでは「自らのチームや担当メンバー」に目を向けていれば良かったところが、今後は「営業所全体」や「部門横断の組織運営」に関与する場面が増えてきます。

今回のブログでは、営業所長をされているとあるクライアントさんの事例をもとに、複数のリーダーの個性を活かして組織をマネジメントしていくヒントをお伝えしていきます。

ご自身の現場と重ね合わせながら、次のステージでのマネジメントの視点として活用していただければ幸いです。
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1. チームのカギは“3名の課長の個性”

営業所長として組織を見るとき、重要な視点の一つが「誰がどのポジションで、どのような役割を果たしているのか」という組織設計です。
特に営業所では、複数の課長が存在し、それぞれが異なる強みやスタイルを持ちながらチームをマネジメントしています。

ぼくのクライアントさんが所長をしている営業所でも、

その個性を活かしながら組織全体を機能させていくことが、営業所長としての大きなテーマとなりました。
ここでは、その3つのタイプをご紹介します。

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① 縁の下で信頼を勝ち取る課長

このタイプの課長は、あえて前に出ることなく周囲から厚い信頼を得ています。
指示や指導よりも「見守り」や「支え」に重きを置き、メンバーの相談に対しては親身に応えます。
チームのメンバーからすると、「この人がいるから安心して挑戦できる」と感じられる存在です。

営業所全体の安定感や継続的な成果には、このような“影の安定軸”となる課長の存在が不可欠です。

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② 経験と実績を持つベテラン課長

長年の経験と豊富な知識で、チーム内の「文化」や「基準」を守る役割を担っています。
特に業界や自社のルール・慣習に詳しく、チームの意思決定や若手メンバーの育成にも影響力を持ちます。

一方で、自身のやり方への強いこだわりや変化への抵抗感が出やすい側面もあります。
営業所長としては、その経験と知見を尊重しつつ、適度に変化を促す関わり方が求められます。

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③ チャレンジ精神旺盛な次世代課長

新しいアイデアや手法を積極的に提案し、行動力と実行力でチームをリードしていくタイプです。
特に若手メンバーに対しては、指示待ちではなく「自ら考え行動する」スタンスを育てる点で頼もしい存在となります。

ただし、既存のルールや手順よりも成果・スピードを重視する傾向もあり、営業所全体としてはバランスが求められます。
このタイプの課長には「枠を与えすぎない自由さ」と「方向性のガイド」の両立がカギになります。

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3名の課長の個性とスタイルは異なりますが、それぞれがチームの成果に欠かせない存在です。
営業所長としては、こうした多様なマネジメントスタイルを対立させるのではなく補完し合う関係として設計していくことが、営業所全体の成果につながっていきます。

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2. 課長として経験した「営業所を動かす」チャレンジ

上位管理職に昇進された多くの方は、すでに課長としての経験を積み、チームマネジメントにおいて成果を上げてこられたことでしょう。
プレイヤーとして自身の営業成績を残し、その後は課長として **「メンバーを通じて成果を出す」**という難しさとやりがいの両方を体験されたはずです。

ぼくのクライアントさんも、まさにこのプロセスを経て営業所長に就任されました。
課長時代には、自ら動いて成果を出すのではなく、メンバーに任せ、成長を促しながらチームとして結果を出すことに力を注いでこられました。
プレイヤーとして成果を出していた時代とは違い、課長として **「人を通じて成果を出すこと」**に意識を切り替えることは、決して簡単なことではありません。

そして今、営業所長として再び「役割の変化」に直面しています。
課長時代は **「自分のチーム」**をマネジメントすればよかったものが、
営業所長となった今は **「営業所全体」**をどう動かすか、
複数の課長や部門をどのように連携させ成果につなげていくかが問われる立場となりました。

プレイヤー→課長→所長とステージが変わる中で、求められるマネジメントの視点やスタンスも進化しています。
クライアントさんも今、**「課長の個性を活かしながら営業所全体として成果を出す」**という次のチャレンジに挑んでいます。

この変化にうまく対応するためのカギとなるのが、課長同士の役割設計と営業所全体の方針やビジョンを明確にすることです。
次章では、その具体的な考え方についてご紹介していきます。

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3. チームの成果を引き出す役割設計

営業所長として営業所全体の成果を生み出すためには、課長同士の役割設計が非常に重要なポイントになります。
現場を預かる課長たちは、それぞれ異なる強み・スタイルを持っています。
その個性を理解し、意図的にチームや営業所全体のパフォーマンスにつなげる設計が求められます。

ぼくのクライアントさんも、3名の課長の強みと課題を整理するところから取り組みを始めました。
例えば「縁の下でメンバーを支える課長」「経験と実績を持つベテラン課長」「チャレンジ精神旺盛な次世代課長」という特徴をふまえ、

誰にどの領域・期待を託すのか

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ポイント1：組織課題と個人課題を切り分ける

所長として「何が営業所全体の課題なのか」「どこは各課長に任せられるのか」を整理することが大切です。
たとえば、営業所全体の方針や人材育成の枠組みは所長が担い、
日々の目標管理やメンバーの育成は各課長に裁量を持たせるといった 役割のすみ分け を意識します。

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ポイント2：期待値を明確にする

課長のスタイルや強みが違うからこそ、**「何を期待しているのか」**をあらかじめ言語化し、すり合わせることが欠かせません。
「この領域ではリードしてほしい」「このテーマは一緒に取り組もう」など、

あいまいさを減らし、安心して動ける環境

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ポイント3：若手と次期所長候補の育成を意識する

営業所全体として中長期的に成果を出すためには、若手育成の視点も外せません。
課長には「日々の業務を回す責任」だけでなく、若手のチャレンジの場を意図的に作る役割も期待します。
また営業所長としては、中長期的な視点で**「次期所長候補となる人材を見極め、成長を支援していくこと」**も重要な役割になります。
次の世代の所長を意識して育成しておくことは、営業所全体の安定と継続的な成果につながります。

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複数の課長の強みとスタイルを組み合わせて営業所の成果を引き出すこと。
そのための「役割の整理と言語化」が営業所長としての重要なマネジメントポイントになります。
次章では、この土台の上に「所長自身の発信力」がなぜ求められるのかについて考えていきます。

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4. 所長としての“言語化力と発信力”

営業所長の役割に就くと、多くの方が感じるのが「課長時代と比べて自分の考えや方針を“言葉にして伝える”機会が圧倒的に増えた」という変化です。

課長としてチームをマネジメントしていたときは、日常のコミュニケーションや行動の積み重ねでメンバーと信頼関係を築けました。
しかし営業所長になると、複数の課長や部門、さらには経営層や他拠点との連携も必要になります。
その中で求められるのが **「所長としての発信力」**です。

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組織の方針・優先順位を明確に伝える

複数のチーム・課長を束ねる立場では、所長自身が組織の「軸」を言語化し、明確に発信することが不可欠です。
営業所の方針や優先順位、期待する行動基準をあいまいにせず、誰もが理解できる形で示すことがメンバーの安心感と行動の統一につながります。

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コーチングの視点を取り入れる

ぼくのクライアントさんの場合も、コーチングで培った**「問いかけ力」と「対話力」**を所長のマネジメントに活かしています。
「〇〇について意見を聴かせて？」「この課題の解決策を提案して？」など、

課長自身に考えさせる言葉を投げかけることで、自走力や当事者意識を育てる

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言葉の力で組織を前進させる

組織が大きくなればなるほど「察してくれるだろう」は通用しません。
所長の発信がなければ、現場は迷い、判断基準を失いがちです。
所長の役割として大事なのは、「細かなやり方を教えること」ではなく、課長や営業所員ひとりひとりが自ら考え判断ができるようになるための方向性を示すことです。
この発信が、課長たちの主体的なリーダーシップを後押しし、営業所全体の成長につながっていきます。

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次章では最後に、こうした考え方を踏まえて所長としてのスタンスのまとめと、読者への問いかけをしていきます。

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5. おわりに

営業所長としての役割は、プレイヤーや課長としての経験・実績を土台にしながらも、さらに視野とスタンスを広げることが求められます。
自身で成果を出す・自チームを動かすところから、営業所全体をどのように動かし成果につなげていくかという「組織全体視点」への進化です。

ぼくのクライアントさんも、3名の課長の個性や強みを活かしながら、
役割の設計や営業所としての方針の言語化、さらには次期所長候補の育成までを意識したマネジメントに取り組んでいます。
その過程は決して簡単ではありませんが、「人を通じて成果を生み出す」という上位管理職としての醍醐味とやりがいを実感されています。

この内容は、ぼくが実際にご支援しているクライアントさんとの取り組みの中でも成果につながっている実践例です。
ぜひ、ご自身の営業所や組織でも活かしていただければ嬉しいです。

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ここまで読んでくださった方も、ぜひご自身の営業所や組織に置き換えて考えてみてください。
• 自分は今、どの課題に取り組むべきだろうか？
• 課長やメンバーが主体的に動ける環境を整えられているだろうか？
• 次のステージに進むために、今の自分に必要な成長は何だろうか？

日々の業務の中でこの問いを持ち続けることが、次の成果と成長への第一歩になるはずです。

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副業が少しずつ軌道に乗ってきた。
本業もそれなりにうまくいっていて、収入も安定している。
「じゃあ、何も問題ないはずじゃない？」
…頭ではそう思っているのに、ふとした瞬間にモヤモヤする。

このまま、ずっと会社に軸足を置いて生きていくんだろうか。
副業の予定も、本業の合間や夜間に詰め込む日々。
どこかで、「これが本当にやりたいことだったっけ？」という問いがよぎる。

——辞めたいわけじゃない。
でも、「もっと自分らしく働ける形があるんじゃないか」と思い始めている。
副業で感じた“手応え”や“自分の可能性”を、もっと活かせる道はないのだろうか——。

そんな思いを語ってくれたクライアントさんとの対話が、ぼくの中にも響きました。
実はぼく自身も、ただの会社員だった頃から副業としてコーチングを始め、独立、法人化と、段階的に選択肢を広げてきたひとりです。
だからこそ、「会社を辞めるかどうか」ではなく、“どうすれば自分らしく選べる状態でいられるか”という問いには、今でも何度も立ち返っています。

その選択の結果が、副業でも、転職でも、社内の異動でも、今の仕事を続けることでも、どれが正しいかではないと思っています。
大切なのは、それを「自分で選んでいる」と感じられること。

今これを読んでいるあなたが、
自分の人生や、仕事、働き方を「自分らしく選ぶ」ヒントを持ち帰っていただけたら嬉しいです。
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1. 「辞める or 辞めない」の二択思考が、自分を縛ってしまう

副業がうまくいきはじめると、ふとした瞬間にこんなことを考える人がいます。

「このまま会社を続けるか、思い切って辞めるか」
「いっそ独立したほうがスッキリするんじゃないか」
「でも、家族のことを考えると…現実的じゃないよな」

実際、こうした話はコーチングの現場でもよく出てきます。
でも、ここで少し立ち止まって考えてみてほしいのです。

「このまま」か「辞めるか」しかないように見えるとき、視野そのものが狭くなっている

自分の中にある違和感や物足りなさ。
それを「辞める or 辞めない」という大きな決断に置き換えると、思考はたしかに動き出しやすくなります。
でも、それが本当に自分の納得感や充実感につながるとは限りません。
結果として、どちらを選んでもなんだかしっくりこない——そんな状態に陥ることもあります。

でも本来、「辞めたいわけじゃない」と思っている自分も確かにいる。
同時に、「このままでいいのかな」と問いかけている自分もいる。
この2つの感覚は、矛盾ではなく“共存”しているものなんです。

選択肢が見えていないのではなく、
“見えない状態”を許せない気持ちが、二択というシンプルな構造に無理やり当てはめてしまう。
そこに気づけると、「選べない」と感じていた状況にも、少し余白が生まれてきます。

決めきれないのではなく、
まだ言語化できていない感覚が、自分の中にあるだけかもしれません。

そして、その感覚は、必ずしも今すぐ言葉にできるようになる必要はないのだと思います。
まだ言葉にならない“違和感”や“もやもや”も、
自分にとって何か大事なことを知らせてくれているのかもしれません。

無理に結論を出そうとするのではなく、

「これは何を教えてくれようとしているんだろう？」

と、そっと問いを置いてみる。

そんなふうに、少し距離をとって感じてみるのも、一つの選択だと思うのです。
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2. 副業の充実や手応えが、キャリアの選択肢を広げてくれる

副業が少しずつ形になってきたとき、私たちは数字や成果に注目しがちです。
「年収にどのくらいインパクトがあるか」
「本業と比較して、どれくらい意味があるのか」
そんなふうに、わかりやすい尺度で“価値”を測ろうとしてしまう。

でも、副業の本当の価値は、数字では見えにくい部分にこそあるのではないかと思います。

たとえば——
「自分で考えて、自分で動いて、結果を出した」という手応え。
本業ではなかなか得られなかった、“自分の感覚が通用した”という実感。
あるいは、普段出会わない人たちとのやりとりの中で感じた、新鮮な視点や広がり。

それらはすべて、「選べる自分」を育ててくれる要素です。

副業がうまくいっているからといって、すぐに独立する必要はありません。
むしろ、副業があるからこそ、「辞める／辞めない」以外の選択肢が自分の中に育っていく。
そしてそれが、本業に対するスタンスや関わり方にも、少しずつ変化をもたらしていく。

副業は、“逃げ道”でも“野望”でもなく、
**「自分らしさを確かめられる場」**として活かすことができる。

そう考えると、キャリアの軸が少しずつ“外側”にも育っていく感じがして、
選択肢が増えるだけでなく、「今ここ」にも安心していられるようになるのだと思います。

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3. 「選べる自分」をつくる3つの準備

ここまでの話を読んで、
「たしかに…今すぐ辞めたいわけじゃないけど、もっと“選べる状態”になっていたい」
そう感じた方もいるかもしれません。

では、どうすれば“選べる自分”になれるのでしょうか？
これは一気に変えるものではなく、小さな準備の積み重ねで育っていくものだと、ぼくは思っています。

ここでは、そのためのヒントを3つ、ご紹介します。

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① スキルと関係性の棚卸しをしてみる

自分には何ができて、どんな人とのつながりがあるのか。
これは、いざというときの選択肢を考えるうえで、土台になる情報です。

でも「強み」や「キャリアの棚卸し」といった言葉を聞くと、
ちょっと構えてしまう人もいるかもしれません。

そんなときは、

「今、自分が周りから求められていることって何だろう？」

「どんな時に“自分らしさ”を感じているだろう？」

そんな問いからゆるく始めても、十分価値があります。

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② 社内と社外、両方に“話せる人”を持っておく

選択肢を広げるときに、一人で考えすぎると行き詰まりがちです。
社内の同僚や上司も大事ですが、**利害関係のない“社外の誰か”**との会話が、とても助けになることがあります。

過去にお世話になった上司、副業を通じて出会った人、
あるいはコーチやメンター的な存在。
「話すと、思考が整理される」という感覚をくれる人がいると、選択肢を“実感”として持てるようになっていきます。

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③ 「こうありたい」を、ふんわりでも言葉にしておく

キャリアの選択肢を広げるうえで、「こうしたい」よりも大事なのは、
**「こうありたい」**という自分の感覚です。

・誰と、どんな時間を過ごしたいのか
・どんな状態だと、自分らしくいられるのか
・暮らし方、働き方、ペース感…心地よさの基準

こうした感覚は、はっきりと言葉にならなくてもかまいません。
でも、意識のどこかに持っておくことで、「選択肢の中から選ぶ」のではなく、
**「自分の基準で選ぶ」**ことができるようになっていきます。

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たくさん準備しなければならないわけではありません。
でも、ちょっとした問いかけや、身近な誰かとの会話がきっかけになって、
“選べる自分”という感覚は少しずつ育っていく。

焦らず、でも見ないふりをしないで。
そんな距離感で、自分と向き合ってみてください。

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4. まとめ：「自分で選んでいる」という感覚が、働き方の安心感につながる

「副業がうまくいってきたけど、このままでいいのかな」
「本業も悪くないけど、何か物足りない」
「辞めたいわけじゃない。でも、選択肢が少ない気がする」

そんな声に、これまで何度も出会ってきました。
そして、これらの声に共通していたのは、「どうしたらもっと自分らしく働けるか？」という問いでした。

“会社を辞める”ことが正解ではないし、
“今のまま続ける”ことが間違いでもない。

大切なのは、「自分で選んでいる」と感じられること

副業があること、誰かに話せること、
そして、「こうありたい」とふんわりでも描けること。
それらが少しずつ積み重なって、選択肢が見えてくる。
すると、「今ここ」にいる自分にも、安心できるようになっていきます。

この先も、働き方や人生に“答え”はないかもしれません。
でも、問いを持ち続けていくことはできます。
そしてその問いが、「自分の人生を、自分でつくっている」という感覚につながっていく。

あなたの今ある選択肢が、
これからもゆるやかに広がっていきますように。
会社を辞めるだけが自由じゃない。そんな日常を、自分で選んでいけますように。

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1. はじめに：価値観が合わない上司との仕事は、なぜこんなに疲れるのか？

中間管理職というポジションは、「上」からも「下」からも視線が集まる立場です。
そんな中で、上司との価値観が合わないというのは、仕事の進め方だけでなく、日々のちょっとしたやり取りにまで摩擦が生まれやすくなります。

たとえば――
「上司は社外アピールや自己保身ばかりで、実務や責任は部下任せ」
「こちらが丁寧に積み上げてきたことも、“見え方”の一言であっさり変えられてしまう」
「自分が信念を持って取り組んでいるチームマネジメントに口を出してくる」

こういった違和感が続くと、「この人の下で仕事を続けていて、大丈夫なのかな？」という気持ちになってくるものです。
ただ、そう感じながらも、現実としては“すぐに環境を変えることはできない”という制約もありますよね。

そして、そんな状況でもなお、「自分のチームのメンバーは守らなくてはいけない」という責任もある。
理不尽な影響が部下に及ばないように、間に立って調整することも少なくないはずです。

では、どうすればいいのでしょうか？

この記事では、そんな葛藤を抱える中間管理職の方に向けて、価値観の合わない上司との関係性を、仕事を進めるための“戦略的な関わり方”に変えていくヒントをご紹介していきます。

目指すのは、無理をしない関係性。
自分の力を発揮しながら、上司との関係で必要以上に疲弊しない働き方です。

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2. 合わない上司を“敵”にしないために知っておきたい前提

上司との価値観がどうしても合わないと感じたとき、つい「どう付き合っていくか」よりも「どう距離を取るか」に意識が向いてしまうことがあります。
とくに、自分なりに誠実に仕事をしているほど、上司の振る舞いに対して怒りや失望を感じやすくなりますよね。

けれど――
ここで一度、視点を少しだけ変えてみてはどうでしょうか？

価値観が合わない相手とは、どうしても**「敵対構図」を描いてしまいがちですよね。
そうなると、あらゆる出来事が対立構造に見えてしまいます。
その状態では、どれだけ正しい判断をしても、対話の糸口が見えなくなっていく。
一方で、「価値観が違う」ことを前提にしたうえで、「どう上司をマネジメントしていくか？」という問いを持つことで、打ち手の幅は大きく広がっていきます。

そしてもうひとつ、大切な視点があります。

それは、「合わない上司と成果を出す経験」は、あなたのキャリアにおいて強い武器になる、ということ。
どんな職場でも“相性の良い上司”に恵まれるとは限らないからこそ、「合わなくても成果を出せる力」は中間管理職としての信頼や選択肢を増やしてくれます。

この記事は、「上司と仲良くなる方法」ではありません。
自分をすり減らさずに、必要な成果を出し、チームを守る。
そのために上司を“味方として戦略的に活かす”というアプローチを提案するものです。

ではここからは、実際にどんな関わり方ができるのか。
次の章では、そのヒントとなる「7つの調整ポイント」をご紹介します。

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3. 7つのちょっとした“上司マネジメント”

ここからは、価値観が合わない上司に対して、あなた自身の信頼と成果を守りながら関係性を構築していくための、「7つの調整ポイント」をご紹介します。

いずれも、相手に深入りせずに自分の「関わり方」を少し調整することで、上司を戦略的に活かすという視点から整理しています。

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① 上司の「好きなこと」「得意なこと」を観察する

価値観が違っても、上司が自然と動きやすい方向性を見つけておくことで、無駄なストレスを減らすことができます。
たとえば「外向けの発信が好き」「数字に強い」「〇〇の分野には興味がない」など、意外と分かりやすい傾向があるはずです。

どこで手が止まるのか、どこで反応が良くなるのか――観察は最高の準備です。

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② 上司の成果に「乗っかる」形で提案してみる

たとえ上司が自己アピール型であっても、「その人が喜ぶ枠組み」の中に、自分のアイデアや動きを忍ばせることは可能なはずです。

あえて「うまく使わせてもらう」くらいの感覚でいくと、無駄にぶつからずに済みます。
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③ 自分の専門性で“補完する”視点を持つ

真逆のタイプだからこそ、「相手が苦手なことに自分が強い」場面があるはずです。
そのギャップを責めるのではなく、補完し合うチームとして位置づけることで、対立を連携に変える糸口が見えてきます。

主導権を取ろうとするのではなく、「あなたがやらないところ、私がやりますね」とスッと差し出すことで、上司からの信頼というより、“任せていい人”としての立ち位置を得られる可能性があります。

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④ 上司の興味に寄せた言葉で話す

同じ内容でも、「どんな言葉で伝えるか」で反応は変わります。
たとえば、ロジック重視の上司には「データで示す」、印象重視の上司には「外からどう見えるか」を意識して話す。
相手の“聞きたいモード”に合わせて言葉を選ぶだけで、歯車が噛み合う瞬間が生まれやすくなります。

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⑤ あえて“確認”の頻度を上げる

相手が信頼できないと感じると、つい「任せてもらえればうまくやるのに」と思いがちですが、あえてこまめに確認を取ることで、主導権を握られずに仕事を進めることもできます。

確認は、「共通認識」を作るためのもの。
あらかじめズレを防ぐことで、無用な干渉を減らすことができます。
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⑥ 上司の「困っていること」を探る

上司の余裕のなさや理不尽な振る舞いの裏には、本人なりの課題やプレッシャーが隠れていることもあります。
それを“人間的に理解する”ことで、少しだけ見方が変わることがあります。

こちらから歩み寄るのではなく、「何を抱えているのか」を把握しておくだけでOK。
それが上司を活かすための切り札になるかもしれません。

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⑦ こまめに“振り返り”を入れて微調整する

関係構築は一度やって終わりではなく、定期的なメンテナンスが必要です。
「このやり方、最近うまくいってないかも」と気づいたときに、振り返りができる人こそ、真に関係性をコントロールする力がある人。

毎週・毎月の振り返りタイミングで、「上司との関係性」も少しだけ俯瞰して見る習慣を持つことが、あなたの負担を減らすことにもつながります。
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この7つの調整ポイントは、すべて**「相手に深入りせずに、自分の動き方を変える」**ことで、状況を前に進めていくためのヒントです。

次のセクションでは、こうした調整をどうキャリアと結びつけるかをまとめていきます。

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4. まとめ：合わない上司の元でも仕事はうまく進められる

「上司とうまくいかない」という悩みは、誰にとっても心の重荷になりやすいテーマです。
とくに価値観が合わない上司との関係は、感情的にも論理的にも消耗しやすく、「どうにかしたいけど、どうにもできない」と感じてしまうこともあるでしょう。

でも実は、「関係を良くする」ことだけが解決ではありません。
この記事でご紹介した7つの調整ポイントはすべて、相手に深入りせずに、自分の関わり方を少し調整するだけで、仕事を前に進める方法です。

そしてこれは、“いい人間関係をつくる”ことではなく、自分の力を発揮し続けるための実践的な戦略でもあります。

上司との価値観のズレを受け入れることは難しくても、
合わない上司の元でも仕事の成果を出せる動き方は、あなたのキャリアにとって大きな財産になります。

大事なのは、「上司とうまくやること」ではなく、
「どんな上司の下でも、自分の軸を持って働けること」。

その力がある人は、どこに行っても強い。
あなたも、きっともうその一歩を踏み出しているはずです。

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「子どもの成長を信じたいけれど、失敗したらどうしよう。」と心配が先立ってついつい手を差し伸べてしまう。

このような悩みを抱えている働くママは少なくありません。仕事と家庭のバランスに追われる中、親としての理想と現実のギャップに戸惑うことがあるかもしれません。

これは、仕事と家庭のバランスに悩んでいるとあるクライアントさんがコーチングセッションの中でおっしゃったことです。

その方は、営業職の忙しい日々の中で、つい急かしたり指示を出し過ぎたりしてしまうことを感じ「これでいいのかしら？？」と思うようになったというのです。

今回は、親が子どもの成長を信じることの重要性について深掘りしてみたいと思います。

これって管理職の方が部下、チームメンバーの成長を信じることにも共通する内容になると思いますので「成長を信じる」ことに興味ある方はぜひ最後まで読んでみてくださいね。

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はじめに: 「成長を信じる」ことの意義

成長を信じること。それは、相手の可能性を信頼し、安心して見守る姿勢を持つことです。親として子どもを育てる中で、つい手を出してしまったり、急かしたりする場面が多いかもしれません。

日常生活の中で『やらせてみたいけど失敗したらどうしよう』と悩む瞬間はありませんか？

「もっと我慢強く接するべきかも」と感じたり、

「ちゃんと成長してくれるかな」と心配したりするのは、どの親にもあることです。

ですが、目の前にいる子どもが自分自身で学び、成長していく力を持っていると信じることができれば、親子の関係にはポジティブな変化が生まれるでしょう。

こうした「成長を信じる」姿勢が、相手の成長に大きな影響を与える現象として知られているのが「ピグマリオン効果」です。相手に対する期待がその相手の成果や行動に影響を与えるというこの心理学的理論は、育児だけでなく、コーチングの場面でも非常に重要です。

だからこそ、コーチは心からクライアントさんの成長を信じてコーチングをすることがとても大切なのだと思います。コーチがクライアントさんの成長を心から信じることで、クライアントさんが自己効力感を感じやすくなり、自らの成長を実感する機会が増えるでしょう。

さらに、この考え方は職場や家庭の様々な場面で役立ちます。部下やチームメンバーが困難な状況を乗り越え、自ら解決策を見つけ出す力を信じることができれば、上司やリーダーとしての在り方も大きく変わるはずです。「成長を信じる」ことは、子育てやコーチングに限らず、ビジネスの現場などさまざまな場面で相手と自分の両方に成長のきっかけをもたらす大切なマインドセットなのです。

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成長を信じるために必要な3つのマインドセット

ビジネスコーチの視点で見た時に、相手の成長を信じるために必要なポイントとしては、次の3つが考えられます。

1. 忍耐と見守る姿勢

子どもの成長や部下の進展、自発的な取り組みには時間がかかるものです。焦らず、相手のペースに寄り添いながら待つ忍耐力が必要です。特に、小さな成功や変化を見逃さず、それをもとに自信を育むサポートをすることで、相手も自分も次のステップへ進みやすくなります。信頼をもって見守る姿勢を持つことが、成長を信じる基盤となるでしょう。

また、相手のことを「よく観る」ことが大切です。相手をよく観察することで、些細な変化や小さな進歩に気づけるようになり、それが信じる力をさらに強めることに繋がります。ぜひ、「手を出す」「アドバイスをする」代わりに「よく観る」を実践してみましょう。

2. 小さな進歩を認める

成長を信じるには、相手の変化に敏感であることが大切です。目標が大きいと、どうしてもそこに到達するまでのプロセスを軽視しがちですが、途中経過で得られる進歩や学びに目を向けることが、信じる気持ちを支える大きなポイントです。

1.でお伝えした「よく観る」を実践することで、より「小さな進歩」に気がつくことができるようになり、小さな進歩を認めることができる場面が増えていくはずです。たとえ小さな一歩でも、それが次のステップにつながる大切な進展であると認識し、相手に伝えることで、互いにモチベーションが高まります。

「フィードバックをする」ことや、今の状況やどんな気持ちかを相手に「質問する」ことで「小さな進歩を認めている」ことがうまく伝わるでしょう。

3. 自分自身の変化・成長に対する柔軟な心

他者の成長を信じるためには、まず自分自身が変化・成長を受け入れる柔軟性を持つことも必要です。変化に対して柔らかく構え、自ら進んで変化することを受け入れることで自然と相手に対しても同じ姿勢で向き合えるようになります。親として、上司として、あるいは管理職として、自らが変化することを恐れず、自分自身も常に学び、成長する意欲を持つことで、その姿勢が周りに伝わり、良い影響を与えるでしょう。

以上の3つのマインドセットを意識することで、成長を信じる力が自然と育まれ、子育てや部下の育成、さらには職場や日常生活でも、より良い関係性や成果を生み出すことができるでしょう。

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マインドセットがもたらす効果

成長を信じるための3つのマインドセットを意識することで、日常の中でさまざまな良い変化が生まれます。

まず、忍耐と見守る姿勢を持つことで、相手が自発的に成長しやすい環境が整います。焦らずに相手を見守ることで、信頼関係が深まり、子どもや部下が自ら挑戦する意欲を高めることができます。

また、小さな進歩を認める習慣を持つことで、相手は「自分を見てくれている」と感じるようになります。フィードバックや適切な質問を通じて、小さな進歩を認めることが伝わると、相手のモチベーションが向上し、さらなる成長に繋がります。このポジティブなスパイラルが続けば、相手の自信が積み重なり、結果的に大きな成果が生まれやすくなります。

さらに、自分自身が変化・成長を柔軟に受け入れる姿勢を持つことで、リーダーシップの質も向上します。親としても管理職としても、柔軟で学び続ける姿勢を見せることで、周囲への良い影響力を高めることができるようになります。この姿勢が相手に伝わることで、子どもや部下も同じく変化を恐れずに挑戦するようになるでしょう。

これらのマインドセットがもたらす効果は、単に個人の成長にとどまらず、家庭や職場全体の雰囲気をよりポジティブなものに変える力を持っています。相手と自分の成長を同時に促進するこのアプローチは、長期的な成功の基盤を築くために不可欠なものだと言えるでしょう。

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実践的なアプローチ

働く子育てママが取り入れられる実践的なアプローチをいくつかご紹介します。

1. 小さなできたことを認める言葉かけをする

対話型育成で成果を出している管理職の方が「この提案資料お客様目線ですごく感情移入しやすいね」のようなこまめなフィードバックをしているのと同じように、「靴を履くの上手だね」や、「遊んだ後にきちんとお片付けができてすごいね！」など、具体的に言葉にして伝えるだけで、子どもは自分が成長していることを実感し、自信を持つようになります。

2. 問いかけを通じて自分で考える機会をつくる

管理職が適切な目標設定を促すのと同じように、子どもに「お城は上手に作れたね。じゃあ今度はこの積み木で何を作りたい？」とか「次は何色をつかったらこの絵がもっとたのしくなるかな？」といった簡単な質問を投げかけることで、自分で考える機会を増やしましょう。これにより、子どもは自分なりに進歩を感じ、親に褒められるだけでなく、自分の力で成長していることを認識するようになります。

3. 余裕を持った時間設定をする

人間の成長には、何度も試して学ぶ時間が必要です。管理職が余裕のある姿を見せることで部下が相談をしやすくなるのと同じように、働くママが日々のスケジュールをほんの少し緩めることで、失敗しても再挑戦できる環境を整えましょう。たとえば、着替えやお手伝いをする時間を少し余裕をもって設定することで、子どもは焦らず、自分のペースで挑戦しやすくなります。

4. 成長を目に見える形で共有する

ビジネスの進捗管理ミーティングのように、子どもの成長も記録や写真で可視化することで、親子でその変化を振り返ることができます。「去年はまだこれができなかったけど、今はこんなに上手になったね」といった会話を通じて、子どもも自分の成長を自覚し、さらなる挑戦への意欲が湧いてきます。

これらのアプローチを通じて、成長を信じるマインドセットが親子の日常に自然に溶け込み、子どもの自信と意欲を育む助けになるでしょう。

結論: 子どもの成長を信じることが、親の成長にもつながる

子どもの成長を信じて見守ることは、単に子どものためだけではありません。それは、親として、さらには一人の人間として成長するための扉を開く行為でもあります。

子どもの成長を見届ける中で、ビジネスにも必要な

1.小さな変化を見逃さない承認する力

2.変化・成長を受け入れる柔軟な思考

3.忍耐強さ

が自然と育まれ、親としてもビジネスパーソンとしても自己効力感を高めることができるでしょう。

成長を信じる姿勢を持つことで、家庭の中に信頼と安心の土台が生まれます。そして、その土台があれば、子どもは自信を持って新しい挑戦に踏み出し、親はその姿に励まされて自分自身の可能性を広げることができます。

「このやり方で本当に合っているのかな？」と感じることもあるかもしれませんが、それは自然な気持ちです。親が心から子どもの成長を信じる姿を見せることで、子どもはそれに応える力を持っています。

つまり、子どもを信じるという行為そのものが、親としての成熟や、家庭全体のポジティブな変化を促す大きな原動力となるのです。そして、この経験は今後の子育てにもビジネスにも必ず良い影響を与えるでしょう。

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「部下から“転職を考えています”と言われました」

そんな報告を受けたとき、あなたはどう反応するでしょうか。
引き止めるべきか、黙って背中を押すべきか、それとも上司として何かを伝えるべきか。
――いろんな考えが一気に頭を駆け巡るかもしれません。

私たち管理職は、「その場で的確に対応すること」や「部下にとって正しい助言をすること」を求められる場面が多くあります。
だからこそ、“転職”という言葉を聞いた瞬間、つい「どう対処すればいいか？」という答え探しのスイッチが入ってしまうのも無理はありません。

でも、そんなときこそいったん立ち止まって考えてみてはどうでしょうか？
その言葉、本当に“辞めたい”という意味なのでしょうか？
そして――

その言葉をどう受け取るかが、あなた自身のマネジメントを問い直すチャンスになるかもしれません。

“転職”という言葉の奥にあるもの？

以前のセッションで、ある管理職の方からこんな相談を受けました。
「新入社員の女性から“転職を考えています”と言われて、正直、どう対応すればいいかわからなくなってしまいました」

この方は、これまで対話型のマネジメントを実践し、部下の主体性を引き出し、安心して意見を出し合えるチームづくりを地道に積み重ねてきました。
実際、とても良いチームビルディングができていました。

しかし、今回の新人にはこれまでのやり方が通用しませんでした。

一見すると明るく、ポジティブな印象で、コミュニケーションもきちんと取れているように見える――
けれど、どこか本気さが感じられず、常に薄い違和感が残る。
大きなトラブルがあるわけではないものの、時折、目立たないかたちで自己中心的な行動が見られることもありました。

そんな新人との関わり方に悩み始めていた矢先の“転職発言”だったのです。

これまでも難しい局面は何度もあったけれど、自分のマネジメントでなんとか乗り越えてこられた。
でも今回は通用しないのではないか――そんな迷いが、少しずつ心の中に生まれていたようです。

とはいえ、「これまでのやり方が通用しない」という感覚は、これまで積み上げてきた自分のマネジメントに対する小さな不信感を呼び起こすこともあります。

とくに対話型のマネジメントを実践している人ほど、
「関係性を築く」「対話する」「相手の成長を信じて関わる」といった原則を大切にしているからこそ、
うまくいかない相手と出会ったときに、「自分のやり方がズレていたのではないか？」という自責の思考に陥りやすいのです。

だからこそ、「接し方を変えれば解決するのでは」と考えるのは、ある意味とても自然な反応です。
けれどその視点は、相手に合わせようとするがゆえに、逆に自分の視野を狭めてしまうこともある。

この方も、「新人に対してどのように接すればいいのか？」という“接し方の修正”に意識が向いている感じがしました。
けれど、それだと関わり方の選択肢の幅が狭くなるように感じたので、

私は、視点を変えることが効果的だと思えたのです。

そこで私は、こう問いかけてみました。

「その“転職したい”という言葉、本当にそのまま受け取って良いと思いますか？」

もしかすると――
• 自分の存在を認めてほしいという“試し行動”
• 過度な期待への“抵抗”
• 職場に対する違和感を言語化できず、転職という言葉に置き換えている

そんな背景がある可能性もあります。
「転職したいです」は、単なる意思表明ではなく、“何かを伝えたい”というサインなのかもしれません。

正解探しより、問いの力を信じてみる

転職の意思を伝えてきた新人に対して、どんな言葉をかければよいのか。
どんな態度で接するべきなのか。
管理職としてその場に立たされたとき、私たちはつい「正しい対応」を探そうとしてしまいます。

でも、すぐに“正解”を出そうとすることが、かえって状況を見誤らせてしまうこともあります。

対話型のマネジメントを実践してきたこの方も、今回ばかりは、

「自分のマネジメントにどこか足りないところがあったのではないか」
「接し方をもっと変えた方がよかったのではないか」
そんなふうに“答え”を求め始めていました。

ですが、マネジメントにはそもそも正解がありません。
あるのは、その時々の相手に合わせた“問い”を持てるかどうかです。

とはいえ、正解を出したくなる気持ちは、とてもよくわかります。
上司という立場にあると、部下の不安を取り除くことや、スムーズに仕事が回るように整えることが求められます。
だからこそ、「何か言わなければ」「すぐに動かなければ」と感じてしまうのは、ある意味自然な反応です。

けれど、「正しく対応すること」ばかりに意識が向いてしまうと、
いつの間にか、“相手の言葉をどう受け取るか？”という問いよりも、
“自分がどう振る舞えばいいか？”という問いにすり替わってしまうことがあります。

問いを持つとは、「正解を探し続ける」ことではありません。

一度立ち止まり、その言葉の裏にある背景やサインを見つめる余白を持つこと。

それこそが、対話型マネジメントを実践する上での“本当の問い”なのだと思います。

たとえば今回のように、「転職したい」という言葉が出てきたとき、
それをそのままの意味で受け取って、“転職したい部下”への接し方を選ぶのか？
それとも、その言葉を何かしらのサインとして捉えたうえで接するのか？

どちらの姿勢で関わるかによって、見えてくる景色は大きく変わってきますし、
関わり方の選択肢の幅も、圧倒的に変わってきます。

人は、心の中で思っていることをそのまま言葉にできないこともありますし、
意図的に、違う言葉を発することもありますよね。

だから、言葉に反応することではなく、問いを持ち続ける意識をもつこと。

その問いが、次の一手を見つける力になります。

「見守る」という粘り強さ

今回のケースでこの管理職の方が選んだのは、すぐに何かを変えようとするのではなく、“見守る”という選択でした。

ただ、それは決して放置ではありません。
「社会人としてのルールに明確に反したときだけ指導する」
「必要に応じて人事部門にも状況を共有する」
――そうした対応策を冷静に整えた上で、“あえて踏み込まない”という判断をされたのです。

そしてもう一つ、大切にされていたことがあります。
それは、新人の成長を諦めないこと。
感情を介入させすぎず、でも見捨てることなく、距離を取りながらも可能性に目を向け続ける。
その姿勢には、粘り強さと覚悟がありました。

けれど、「見守る」という選択は、言うほど簡単ではありません。
人間のもつ本当の力を信じたいと思う反面、

「本当にこのままでいいのか」「何か動いた方がいいのではないか」――
そんな葛藤が、心の中で何度も浮かんでは消えます。

ときには、周囲からの声がプレッシャーになることもあります。
「最近あの子、大丈夫なの？」「もっと声をかけてあげた方がいいんじゃない？」
そんなふうに言われると、
自分の静かな“見守り”の姿勢が、消極的に見えているのではと不安になる瞬間もあるでしょう。

でも本当は、「見守る」というのは何もしないことではなく、“すぐに動かない”という決断を続けること。
その裏には、手を出すことが自分の安心のためになっていないかという、内省と問いかけがあるのだと思います。

すぐに動くこと、すぐに言葉をかけることが「マネジメントらしさ」だと思い込んでしまうと、
“何もしない”ことは無責任に感じられるかもしれません。
そして、とくに自分が迷っているときは、「動く」ほうが自分が楽なことも、本当は多いと思います。

でも実は、問いを持ち続けながら見守ることこそ、最もエネルギーがいるマネジメントのひとつなのだと思います。

部下の「転職したい」は、上司の成長の扉

「転職したい」と口にする部下に、どう向き合うか。
それは単に、“引き止める or 見送る”という二択の話ではありません。

まず大前提として、転職は悪いことではありません。
部下には部下の人生があり、その時点でのベストな選択として転職を選ぶことも、当然あり得ることです。

けれど、その選択が正しいかどうかを判断することよりも、
上司として本当に大切なのは――

たとえそれがマネジメント側の要因ではなかったとしても、その言葉が発せられた“状況”に、どれだけ真摯に向き合えるかどうか

正解を出そうと焦るよりも、問いを持ち続ける。
すぐに動くのではなく、粘り強く見守る。
その姿勢が、部下の未来を信じることにもなり、同時に自分自身を育てることにもつながっていきます。

だからこそ、「転職したい」のように、一見会社側にはマイナスに聞こえる、
現状を大きく変えようとする部下の言葉は、

結果がどうなろうとも、上司自身の成長に向けた扉をノックしてくれているのかもしれません。

たとえ最終的にその部下が転職という選択をしたとしても、関わった時間が無駄になるわけではありません。

マネジメントは、“関係性の結論”ではなく、“関わったプロセス”そのものに価値がある。

上司の問い続ける姿勢は、部下の心に直接届かなくても、
その後の誰かとの関係、あるいは自分自身の在り方に、きっとつながっていくはずです。

その扉の前で、あなたはどんな問いを持ちますか？

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