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①はじめに

先日、とある管理職のクライアントさんとのコーチングセッションで、こんな話になりました。
「経営方針や新しい施策を聞くと、どうしても“うーん”と引っかかる部分があるんです。」

実はこのテーマ、さまざまな企業の管理職の方をコーチングさせていただく中で、時々話題にのぼります。
現場を日々見ているからこそ、経営層が描く理想と、現場のリアルとの間にギャップを感じる──これは決して珍しいことではありません。

会議や説明会で経営陣の話を聞きながら、「本当に現場の状況をわかっているのかな」と心の中でつぶやいた経験がある方も多いのではないでしょうか。
その違和感は、あなたが現場を知っている証拠でもありますが、一方で、経営との距離を感じるきっかけにもなり得ます。

今回は、そんな“違和感”を抱えたときに、異なる価値観を受け入れつつ、現場の声を経営に届ける「橋渡し」のスキルについて考えていきます。

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② 管理職が直面しやすい3つの壁

現場と経営の間に立つ立場だからこそ、管理職には特有の“壁”があります。
この壁は、本人の意識や努力だけでは越えにくく、気づかないうちにコミュニケーションや判断をゆがめてしまうことがあります。

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1. 価値観の固定化

長く現場を経験してきた分、「こうするのが正しい」という自分なりの“正解”がしっかり根付いています。
それは経験値として強みになる一方で、新しい考え方や施策を受け入れるときの柔軟性を奪ってしまうことがあります。
結果として、経営層の方針を「現場に合わない」と瞬間的に判断し、可能性を狭めてしまうこともあります。

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2. 経営層との距離感

経営陣が決めた方針や施策も、その背景や意図を知らなければ「なぜこれをやるのか？」という疑問だけが残ります。
特に大きな組織では、経営会議や戦略策定のプロセスに直接関わる機会が少なく、どうしても“上から降ってきた感”が強くなりがちです。
その距離感が、信頼関係や理解の深さに影響を与えます。

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3. 現場視点の“翻訳”不足

現場の不満や課題をそのまま経営層に伝えても、必ずしも動いてもらえるわけではありません。
経営層は全社的な視点で判断するため、数字・影響度・リスクといった尺度で情報を求めます。
一方で、経営方針を現場にそのまま伝えても、抽象的すぎて「で、何をすればいいの？」となってしまうことも少なくありません。
この“翻訳不足”が、現場と経営の間に誤解や温度差を生む大きな原因になります。

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この3つの壁を意識できるだけでも、日々の会話や会議でのスタンスが変わってきます。
次の章では、この壁を乗り越えるためのステップをお伝えします。

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③ 壁を越えるための3つのステップ

現場と経営の間にある壁は、一気に壊す必要はありません。
むしろ、日々の会話ややり取りの中で少しずつ“通り道”を広げていくことが現実的です。
ここでは、管理職として意識したい3つのステップをご紹介します。

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ステップ１「まず受け取る姿勢を保つ」

経営層から新しい方針や施策が伝えられたとき、賛否や是非を判断する前に、一度 自分の中で「背景や意図をまるごと受け取る時間」をつくります。
この時点で「現場には合わない」と決めつけてしまうと、情報の幅が狭まり、対応策も限定的になります。
背景理解を深めるための質問例：
• 「この施策の狙いは何ですか？」
• 「どの指標や数字に影響を与える想定ですか？」

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ステップ２「現場と経営の言語を行き来する」

現場の声をそのまま経営に伝えるのではなく、経営層が判断に使いやすい形に変換します。
例えば「作業が増えて大変」という声なら、作業時間の増加や人員配置の影響を数値化して示す。
逆に、経営方針を現場に伝えるときは、「売上10％アップ」という目標を「具体的に何をどう変えるのか」という行動レベルまで落とし込みます。
この翻訳作業があることで、双方の理解が深まり、動きやすくなります。

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ステップ３「異なる価値観の接点を探す」

経営と現場では、守りたいもの・重視するものが違う場合があります。
しかし、よく話を聞くと「組織を成長させたい」という目的は共通していることが多いもの。
対立する意見の中にも共通ゴールを見つけ、「ではそのためにどこで歩み寄れるか」を探ります。
接点が見えた瞬間、対立は協力の土台に変わります。

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この3つのステップは、特別な会議やイベントのときだけでなく、日常的なやり取りにも活かせます。
一方的な主張や押し付けではなく、相互理解の通路をつくること──それが管理職の橋渡し力を高める第一歩です。

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④ 実践イメージ──一つのやり方として

例えば、経営方針説明会で新しい施策が発表されたとします。
あなたは聞いた瞬間、「これは現場には負担が大きいのでは…」と感じるかもしれません。
ここで多くの人は、すぐに反論や否定の言葉を頭に浮かべてしまいます。
そんな時に、前の章でご紹介した３つのステップを実際に行うイメージをご紹介します。

【ステップ1｜受け取る】

その場では意図や背景を丁寧に聞き、必要があれば後日、担当役員や関連部署に質問をして情報を補います。
「なぜこの時期に？」「狙っている成果は？」といった問いを通じて、施策の“裏側”を知ることができます。

次に

【ステップ2｜翻訳する】

現場から聞こえてくる懸念や課題を、経営層が理解しやすい形に変換します。
「負担が増える」ではなく、「この業務に週5時間の追加工数が必要になり、結果としてA案件の納期に影響が出る可能性がある」といった具合です。
逆に、経営の狙いを現場に伝えるときは、「売上10％アップ」という数字目標を、「この製品の提案回数を週○件増やす」という行動に落とし込みます。

そして

【ステップ3｜接点を探す】

経営の意図と現場の懸念の中で、共通の目的を探ります。
「売上アップ」というゴールは共有できるなら、負担を軽減しつつ成果を出す方法を一緒に考える──例えば優先度の低い業務を一時的に減らす提案などです。

こうして“受け取る→翻訳する→接点を探す”という流れを踏むことで、
一方的な意見のぶつけ合いではなく、相互理解に基づいた橋渡しが可能になります。

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⑤ 橋渡し力を支える3つの能力と鍛え方

ここまでご紹介した「受け取る → 翻訳する → 接点を探す」という流れは、意識すれば誰でも取り入れられます。
ただし、その土台にはいくつかのスキルが必要です。
このスキルが育っているほど、日常的な会話や会議の中で自然に橋渡しができるようになります。

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1. 意図を理解するための質問力

経営層からの説明や新しい施策を聞いたとき、その“背景や狙い”まで理解できているかどうかで、その後の動きやすさは大きく変わります。
表面的な説明に留まらず、「なぜ」「何を」「どうやって」という3つの視点で掘り下げる質問を意識しましょう。
• フレーム（WHY → WHAT → HOW）
　1. WHY：なぜこれをやるのか（背景・目的）
　2. WHAT：何を変える／実現するのか（成果・指標）
　3. HOW：どう進めるのか（方法・プロセス）
• 鍛え方：自分が質問をしない場面でも、頭の中でこの3ステップを組み立てる練習をしておく

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2. 翻訳能力（現場 ⇔ 経営）

経営と現場では使う言葉や判断基準が違います。
橋渡しをするためには、相手が理解・判断しやすい“言語”に変換する力が不可欠です。
• 経営 → 現場：数字や戦略を、日々の行動レベルまで具体化する
• 現場 → 経営：感覚的な声や不満を、数字・影響度・リスクに置き換える
• フレーム（3C変換）
　1. Concrete（具体化）：「抽象的な方針」を現場が動ける形にする
　2. Calculate（数値化）：感覚的な課題を時間・コスト・成果の数字に変える
　3. Context（文脈化）：相手の視点や優先事項に合わせた説明にする
• 鍛え方：報告や説明の前に「相手が重視しているのは何か？」を先に推測する習慣を持つ

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3. 共通の目的を探る調整力

経営と現場では、守りたいものや優先順位が異なることがあります。
しかし、その奥には意外と共通するゴールが隠れています。
それを見つけ、歩み寄る道を設計するのが調整力です。
• フレーム（GAP → GOAL → BRIDGE）
　1. GAP：双方のズレを洗い出す
　2. GOAL：共通のゴールを明確にする
　3. BRIDGE：そのゴールに向けた歩み寄り策を考える
• 鍛え方：意見が割れた場面で、「相手の最終目的は何か？」を紙に書き出す習慣をつける

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これら3つの能力は、日常の会話や打ち合わせの中で意識して使い続ければ、自然と自分の中に定着し、橋渡し役としての信頼と存在感が高まっていきます。

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⑥ まとめ

経営と現場の間に立つ管理職は、しばしば“違和感”を抱えます。
それは、現場を知り尽くしているからこそ生まれる感覚であり、決して悪いことではありません。
むしろ、その違和感をきっかけに経営と現場の橋渡し役としての価値を発揮できるチャンスがあります。

今回お伝えした
• 受け取る姿勢
• 翻訳する力
• 共通の目的を探す調整力

この3つは、会議や説明会といった特別な場面だけでなく、日常的なやり取りの中でも磨けます。

次に経営方針や新しい施策が発表されたときは、まず「なぜ」「何を」「どうやって」を意識して受け取り、
現場と経営の間で“言語”を変換し、共通のゴールを探す──そんな一歩から始めてみてください。

橋渡し役として信頼される管理職は、組織の中で欠かせない存在になります。
そしてその信頼は、あなた自身のキャリアを大きく広げる力にもなるはずです。

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はじめに

4月の人事異動で、より上位の管理職に就かれた方も多いのではないでしょうか。
現場の第一線で成果を出し続け、課長としてチームをまとめながら部下育成とチームの業績の両立を成し遂げてきたからこその結果が評価されたのだと思います。
まさに「プレイヤーとしてもマネージャーとしても結果を残してきた優秀な方々」ですね。

実際、ぼくのクライアントさんの中にも、この4月の人事異動でさらに上位の役職に就かれた方が複数いらっしゃいます。
日々のセッションを通じて感じるのは、「すでに管理職経験も実績もある方」であっても、次の役職では求められる視点や取り組み方がここでもう一回変わるということです。

たとえば、これまでは「自らのチームや担当メンバー」に目を向けていれば良かったところが、今後は「営業所全体」や「部門横断の組織運営」に関与する場面が増えてきます。

今回のブログでは、営業所長をされているとあるクライアントさんの事例をもとに、複数のリーダーの個性を活かして組織をマネジメントしていくヒントをお伝えしていきます。

ご自身の現場と重ね合わせながら、次のステージでのマネジメントの視点として活用していただければ幸いです。
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1. チームのカギは“3名の課長の個性”

営業所長として組織を見るとき、重要な視点の一つが「誰がどのポジションで、どのような役割を果たしているのか」という組織設計です。
特に営業所では、複数の課長が存在し、それぞれが異なる強みやスタイルを持ちながらチームをマネジメントしています。

ぼくのクライアントさんが所長をしている営業所でも、

その個性を活かしながら組織全体を機能させていくことが、営業所長としての大きなテーマとなりました。
ここでは、その3つのタイプをご紹介します。

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① 縁の下で信頼を勝ち取る課長

このタイプの課長は、あえて前に出ることなく周囲から厚い信頼を得ています。
指示や指導よりも「見守り」や「支え」に重きを置き、メンバーの相談に対しては親身に応えます。
チームのメンバーからすると、「この人がいるから安心して挑戦できる」と感じられる存在です。

営業所全体の安定感や継続的な成果には、このような“影の安定軸”となる課長の存在が不可欠です。

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② 経験と実績を持つベテラン課長

長年の経験と豊富な知識で、チーム内の「文化」や「基準」を守る役割を担っています。
特に業界や自社のルール・慣習に詳しく、チームの意思決定や若手メンバーの育成にも影響力を持ちます。

一方で、自身のやり方への強いこだわりや変化への抵抗感が出やすい側面もあります。
営業所長としては、その経験と知見を尊重しつつ、適度に変化を促す関わり方が求められます。

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③ チャレンジ精神旺盛な次世代課長

新しいアイデアや手法を積極的に提案し、行動力と実行力でチームをリードしていくタイプです。
特に若手メンバーに対しては、指示待ちではなく「自ら考え行動する」スタンスを育てる点で頼もしい存在となります。

ただし、既存のルールや手順よりも成果・スピードを重視する傾向もあり、営業所全体としてはバランスが求められます。
このタイプの課長には「枠を与えすぎない自由さ」と「方向性のガイド」の両立がカギになります。

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3名の課長の個性とスタイルは異なりますが、それぞれがチームの成果に欠かせない存在です。
営業所長としては、こうした多様なマネジメントスタイルを対立させるのではなく補完し合う関係として設計していくことが、営業所全体の成果につながっていきます。

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2. 課長として経験した「営業所を動かす」チャレンジ

上位管理職に昇進された多くの方は、すでに課長としての経験を積み、チームマネジメントにおいて成果を上げてこられたことでしょう。
プレイヤーとして自身の営業成績を残し、その後は課長として **「メンバーを通じて成果を出す」**という難しさとやりがいの両方を体験されたはずです。

ぼくのクライアントさんも、まさにこのプロセスを経て営業所長に就任されました。
課長時代には、自ら動いて成果を出すのではなく、メンバーに任せ、成長を促しながらチームとして結果を出すことに力を注いでこられました。
プレイヤーとして成果を出していた時代とは違い、課長として **「人を通じて成果を出すこと」**に意識を切り替えることは、決して簡単なことではありません。

そして今、営業所長として再び「役割の変化」に直面しています。
課長時代は **「自分のチーム」**をマネジメントすればよかったものが、
営業所長となった今は **「営業所全体」**をどう動かすか、
複数の課長や部門をどのように連携させ成果につなげていくかが問われる立場となりました。

プレイヤー→課長→所長とステージが変わる中で、求められるマネジメントの視点やスタンスも進化しています。
クライアントさんも今、**「課長の個性を活かしながら営業所全体として成果を出す」**という次のチャレンジに挑んでいます。

この変化にうまく対応するためのカギとなるのが、課長同士の役割設計と営業所全体の方針やビジョンを明確にすることです。
次章では、その具体的な考え方についてご紹介していきます。

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3. チームの成果を引き出す役割設計

営業所長として営業所全体の成果を生み出すためには、課長同士の役割設計が非常に重要なポイントになります。
現場を預かる課長たちは、それぞれ異なる強み・スタイルを持っています。
その個性を理解し、意図的にチームや営業所全体のパフォーマンスにつなげる設計が求められます。

ぼくのクライアントさんも、3名の課長の強みと課題を整理するところから取り組みを始めました。
例えば「縁の下でメンバーを支える課長」「経験と実績を持つベテラン課長」「チャレンジ精神旺盛な次世代課長」という特徴をふまえ、

誰にどの領域・期待を託すのか

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ポイント1：組織課題と個人課題を切り分ける

所長として「何が営業所全体の課題なのか」「どこは各課長に任せられるのか」を整理することが大切です。
たとえば、営業所全体の方針や人材育成の枠組みは所長が担い、
日々の目標管理やメンバーの育成は各課長に裁量を持たせるといった 役割のすみ分け を意識します。

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ポイント2：期待値を明確にする

課長のスタイルや強みが違うからこそ、**「何を期待しているのか」**をあらかじめ言語化し、すり合わせることが欠かせません。
「この領域ではリードしてほしい」「このテーマは一緒に取り組もう」など、

あいまいさを減らし、安心して動ける環境

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ポイント3：若手と次期所長候補の育成を意識する

営業所全体として中長期的に成果を出すためには、若手育成の視点も外せません。
課長には「日々の業務を回す責任」だけでなく、若手のチャレンジの場を意図的に作る役割も期待します。
また営業所長としては、中長期的な視点で**「次期所長候補となる人材を見極め、成長を支援していくこと」**も重要な役割になります。
次の世代の所長を意識して育成しておくことは、営業所全体の安定と継続的な成果につながります。

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複数の課長の強みとスタイルを組み合わせて営業所の成果を引き出すこと。
そのための「役割の整理と言語化」が営業所長としての重要なマネジメントポイントになります。
次章では、この土台の上に「所長自身の発信力」がなぜ求められるのかについて考えていきます。

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4. 所長としての“言語化力と発信力”

営業所長の役割に就くと、多くの方が感じるのが「課長時代と比べて自分の考えや方針を“言葉にして伝える”機会が圧倒的に増えた」という変化です。

課長としてチームをマネジメントしていたときは、日常のコミュニケーションや行動の積み重ねでメンバーと信頼関係を築けました。
しかし営業所長になると、複数の課長や部門、さらには経営層や他拠点との連携も必要になります。
その中で求められるのが **「所長としての発信力」**です。

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組織の方針・優先順位を明確に伝える

複数のチーム・課長を束ねる立場では、所長自身が組織の「軸」を言語化し、明確に発信することが不可欠です。
営業所の方針や優先順位、期待する行動基準をあいまいにせず、誰もが理解できる形で示すことがメンバーの安心感と行動の統一につながります。

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コーチングの視点を取り入れる

ぼくのクライアントさんの場合も、コーチングで培った**「問いかけ力」と「対話力」**を所長のマネジメントに活かしています。
「〇〇について意見を聴かせて？」「この課題の解決策を提案して？」など、

課長自身に考えさせる言葉を投げかけることで、自走力や当事者意識を育てる

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言葉の力で組織を前進させる

組織が大きくなればなるほど「察してくれるだろう」は通用しません。
所長の発信がなければ、現場は迷い、判断基準を失いがちです。
所長の役割として大事なのは、「細かなやり方を教えること」ではなく、課長や営業所員ひとりひとりが自ら考え判断ができるようになるための方向性を示すことです。
この発信が、課長たちの主体的なリーダーシップを後押しし、営業所全体の成長につながっていきます。

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次章では最後に、こうした考え方を踏まえて所長としてのスタンスのまとめと、読者への問いかけをしていきます。

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5. おわりに

営業所長としての役割は、プレイヤーや課長としての経験・実績を土台にしながらも、さらに視野とスタンスを広げることが求められます。
自身で成果を出す・自チームを動かすところから、営業所全体をどのように動かし成果につなげていくかという「組織全体視点」への進化です。

ぼくのクライアントさんも、3名の課長の個性や強みを活かしながら、
役割の設計や営業所としての方針の言語化、さらには次期所長候補の育成までを意識したマネジメントに取り組んでいます。
その過程は決して簡単ではありませんが、「人を通じて成果を生み出す」という上位管理職としての醍醐味とやりがいを実感されています。

この内容は、ぼくが実際にご支援しているクライアントさんとの取り組みの中でも成果につながっている実践例です。
ぜひ、ご自身の営業所や組織でも活かしていただければ嬉しいです。

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ここまで読んでくださった方も、ぜひご自身の営業所や組織に置き換えて考えてみてください。
• 自分は今、どの課題に取り組むべきだろうか？
• 課長やメンバーが主体的に動ける環境を整えられているだろうか？
• 次のステージに進むために、今の自分に必要な成長は何だろうか？

日々の業務の中でこの問いを持ち続けることが、次の成果と成長への第一歩になるはずです。

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1. 上長への報告に悩む管理職

「管理職なら、報告くらいスムーズにできて当然だろう」と思う人もいるかもしれません。
しかし、実際には管理職だからこそ報告に悩むケースは少なくありません。
ぼくのコーチングを受けていただいている管理職のクライアントさんも、その一人でした。
彼は日々、部下の報告を受ける立場にありながら、自分自身の上長への報告に対して強い苦手意識を持っていました。
「上司からあれこれ指示をされると思い通りにできなくなるのが嫌なんです」
「上司にどう思われるかが気になって、できれば報告自体を避けたい」
彼の話を聞いていると、「報告」に対して過度なプレッシャーを感じていることがわかりました。
特にこんな場面で、強いストレスを感じていました。

• 「上司の機嫌が読めないとき」 → 「今このタイミングで話していいのか？」と悩み、結局後回しにしてしまう。

• 「報告内容に自信がないとき」 → 「突っ込まれたらどうしよう」と考え、結論を濁してしまう。

• 「上司の反応が冷たいとき」 → 「自分の報告の仕方が悪いのか？」と落ち込み、次回以降の報告が億劫になる。

彼自身、「報告は仕事の一部だから、やらないわけにはいかない」とは理解していました。
しかし、報告するたびに感じる「緊張感」「ストレス」「無力感」によって、
報告が義務感だけのものになり、いつの間にか「避けたい業務」になってしまっていたのです。
しかし、あるとき彼は気づきました。
「もしかして、これは部下の報告の仕方にも影響を与えているのではないか？」
そう思ったとき、報告に対する見方を変えるべきタイミングが来ていると感じました。

2. 報告の仕方を変えてみたら？

クライアントさんは、「自分の報告の仕方を変えてみる」ことからスタートしました。
「上司がどう反応するか？」を気にするよりも、「自分がどう報告すれば伝わりやすいか？」に意識を向けることが大事だと考えたのです。
そこで、次の3つのことを実践してみることにしました。

① 明るい雰囲気で話す

報告の場面では、つい慎重になってしまうことがあります。
「余計なことを言って、話がこじれたらどうしよう」
「ちょっと曖昧にしておけば、深掘りされずに済むかも」
そんな心理が働き、無意識に声が小さくなったり、表情が硬くなったりすることは珍しくありません。
しかし、意識して声のトーンを上げ、リラックスした雰囲気を作ると、上司の表情が少し柔らかくなるのが分かりました。
例えば、報告の際にこんな風に話すことを意識しました。
🔹「〇〇の件ですが、現在ここまで進んでいます。今、課題としてはこの部分があるのですが、○○の方向で進めようと思っています。いかがでしょうか？」
すると、上司の反応がスムーズになりました。
👨‍💼「なるほど、それでいこう」
それまで「報告＝指摘される場」と思っていたのが、「報告＝提案する場」に変わった瞬間でした。

② 箇条書きで整理し、簡潔に伝える

上司への報告でありがちなのが、「何を言いたいのかが分かりにくくなること」です。
話しながら考えると、言葉がまとまりにくくなります。
一生懸命説明しているつもりでも、「結局、どういうこと？」と聞き返されることがあります。
そこで、「結論 → 背景 → 次のアクション」の順番で整理して話すことにしました。
例えば、以前はこうなりがちでした。
🔸「〇〇の件ですが、実はちょっと問題があって、その……あの……」
このような伝え方を、次のように変えました。
✅「〇〇の件ですが、Aという進め方で対応予定です。理由はBです。Cが課題なので、確認をお願いします。」
すると、上司の理解スピードが上がり、報告がスムーズになりました。
👨‍💼「なるほど、OK。じゃあこのまま進めて」

③ 「イエス」の数を数える

さらに、上司のフィードバックに注目することにしました。
「自分の報告がどれだけ受け入れられているか？」を知るために、
上司が「いいね」「それでいこう」「問題ない」など、ポジティブな反応を示した回数を数えてみました。
これをやってみると、意外なことに気づきました。
「報告の仕方を変えたら、上司の『OK』が増えてきた…？」
それまで報告のたびに「指摘されるかもしれない」と警戒していましたが、実はそうではありませんでした。
よくよく振り返ってみると、「意外と上司はちゃんと話を聞いて、肯定してくれていた」のです。
「報告＝詰められる場」だと思い込んでいましたが、そうではなく、「報告＝方向性をすり合わせる場」だと気づきました。
こうして3つの実践を続けていくうちに、報告に対する心理的なハードルが下がっていきました。
上長の反応が変わり、自分の意識も変わった

こうして3つの実践を続けていくうちに、報告に対する心理的なハードルが下がっていった。

「報告のたびに上司に詰められるかも…」という不安が、
「自分の提案を試せる機会だ」というポジティブな感覚に変わっていきました。

この気づきは、クライアントさんにとって 「報告＝嫌なもの」という思い込みを壊すきっかけ になっていったのです。

そして、ここでまた新たな視点に気づきます。

「もしかして、部下たちも同じように、自分への報告を怖がっているのでは？」

そう考えたとき、今度は 「報告を受ける側としての自分の姿勢」 を見直す必要があることに気づいたのでした。

3. 部下の報告の受け方を振り返る

報告の仕方を変えたことで、上司とのやり取りがスムーズになり、心理的なハードルも下がってきました。
そんな中で、クライアントさんはふと、ある疑問を抱きました。
「もしかして、部下たちも同じように、自分への報告をためらっているのでは？」
報告する側の気持ちを理解したことで、報告を受ける側の自分の姿勢を見直すきっかけになりました。
「報告しづらい上司」になっていなかったか？
これまでのクライアントさんは、「部下がもっと主体的に報告してくれたらいいのに」と思うことが多かったそうです。
「大事なことはちゃんと報告してくれよ」
「もっと整理して伝えてくれたら分かりやすいのに」
そんなふうに感じることもあったそうです。
しかし、自分が上司への報告に不安を感じていたことを思い出すと、視点が変わりました。
「部下たちも、自分と同じように、報告をプレッシャーに感じているのかもしれない」

• 「上司が忙しそうにしているから、話しかけるタイミングがわからない」

• 「細かいことを報告すると、『そんなことは自分で考えろ』と言われそう」

• 「相談することで、自分の判断力が足りないと思われるかもしれない」

そんなふうに思って、報告を躊躇している可能性があることに気づきました。
そこで、クライアントさんは、部下が報告しやすい環境を作るために、自分の「報告を受ける姿勢」を見直すことにしました。
報告しやすい上司になるための3つの工夫
部下に「ちゃんと報告しろ」と求める前に、報告しやすい空気を作ることが大切だと考えたクライアントさんは、3つのことを意識するようにしました。

① 先に「結論」を求めすぎない

「で、結論は？」と急かしてしまうと、部下が焦ってしまい、肝心の情報を正しく伝えられなくなります。
以前は、「シンプルに、結論を言え」というスタンスでしたが、これが逆に部下を委縮させている可能性があると気づきました。
そこで、「結論は最後でいいから、まず状況を整理して話してみて」と促すようにしました。
すると、部下も安心して話せるようになり、結果的に報告の質が上がっていきました。

② 「ここまでの話で、他に気になることはある？」と聞く

報告を受けると、つい「もっと端的に」「もっと分かりやすく」と思ってしまうことがあります。
しかし、それを指摘する前に、「ここまでの話で、他に気になることはある？」と促すだけで、部下が自分で考えて話を整理し始めることに気づきました。
報告の途中で、「もう少し詳しく説明してくれる？」と付け加えるだけで、部下自身が「伝え方を工夫しよう」と意識するようになったのです。
これまでは、「報告を簡潔にさせること」を重視していましたが、今は「部下が自分で考えながら伝えること」を優先するようになりました。

③ 報告を「評価の場」にしない

部下が報告をためらう理由の一つに、「ダメ出しされるかもしれない」という心理的な抵抗があります。
そのため、報告の場では、すぐにジャッジするのではなく、
「この報告を受けて、自分は何を決める必要があるのか？」に意識を向けるようにしました。
「こういう考え方もあるかもしれないね」
「この視点はいいね、ここを少しブラッシュアップするともっと良くなるよ」
そんなふうにフィードバックすることで、部下が報告しやすい雰囲気を作ることを意識しました。
報告は「上司のため」ではなく「チームのため」
こうした工夫を続けていくうちに、部下からの報告の質も変わっていきました。
以前よりも、部下が主体的に報告してくれるようになり、「上司に言われる前に、自分から伝えよう」という空気が生まれました。
「報告は、上司のためではなく、チームのためにするもの」
この視点を持つことで、部下の報告に対する考え方も変わり、結果的にチーム全体のコミュニケーションがスムーズになりました。
そして、クライアントさん自身もこう感じました。
「報告の仕方を変えることは、自分の伝え方を変えることだけじゃなく、受け止め方を変えることでもあったんだ」
報告は一方通行ではなく、「受ける側」が変わることで、する側も変わるものなのです。

4. 「報告」は上司部下の関係を映す鏡

この経験を通じて、クライアントさんが得た最大の学びは、
「報告の仕方を変えるだけで、チームのコミュニケーション全体が変わる」 ということでした。

多くの管理職は、部下に対して 「もっと分かりやすく報告してほしい」 と感じています。
だからこそ、「部下の報告の仕方を改善しなければ」 と考えがちです。

しかし、クライアントさんが実感したのは、
「部下の報告の仕方を変える前に、上司としての報告の受け方を変えることが重要だ」 ということでした。

報告というのは、ただの情報伝達ではありません。
それは、「お互いの考えをすり合わせる場」 であり、「チームの文化を形成するもの」 でもあります。

「上司が変わることで、部下も変わる」

もし、あなたが 「部下の報告の仕方が悪い」 と思ったことがあるなら、
それは 「上司としての自分の受け止め方」 を見直すチャンスかもしれません。
• 部下は報告しやすい雰囲気を感じているか？
• 上司として、結論ばかりを求めていないか？
• 部下が主体的に報告できる関係性を築けているか？

クライアントさん自身、「自分の報告に不安を感じていた時期」 があったからこそ、
「部下も同じような気持ちでいるのでは？」 と考えることができました。

そして、報告の受け方を変えたことで、
「部下からの報告の質が変わり、チーム全体の会話がスムーズになった」 という成果が生まれました。

「報告＝チームの文化を作るもの」

あなたの組織のコミュニケーションを良くするために、
まずは 「自分自身の報告の受け方」 を見直してみるのも一つの手です。

報告を 「指摘の場」ではなく「前向きな意見交換の場」 にすることで、
チーム内の会話が活発になり、部下が主体的に動きやすくなる環境 が生まれます。

「報告の仕方を変えることは、単なる業務改善ではなく、チームの未来をつくること」

そう考えると、報告の時間が、ただの業務連絡ではなく、
チーム全体の成長を促す機会 に変わっていきます。

管理職として、今日からできること

✅ 部下が話しやすい雰囲気を作るために、報告の途中で『で、結論は？』と急かすのではなく、『もう少し詳しく教えて？』と促してみる
✅ 報告の内容だけでなく、「報告のしやすさ」もチェックする
✅ 報告の場を「評価」ではなく「成長の場」として活用する

報告を変えることは、チームの文化を変えること です。
その第一歩は、上司であるあなたの受け止め方から 始まります。

「報告が変われば、チームが変わる」

その変化を、今日から試してみてください。

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