会社文化と自分らしさ、そのはざまで──バランスを取り戻す小さなヒント

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会社文化と“自分らしさ”の間で揺れるとき

先日、とあるクライアントさんとのコーチングセッションで、こんな気づきがありました。
それは──**「プロ意識を取り戻すこと」こそが、その方の課題の本質的な解決策につながる**ということです。

その課題とは、会社文化を受け入れきれずに“自分らしさ”との間で揺れる気持ちをどう扱うか、ということでした。

このテーマは、特定の誰かだけに限らず、多くの人に共通するものだと感じています。
大企業の中で働いていると、組織の文化や空気にどうしても影響を受けます。会社の伝統的な価値観や文化、外から見ると独特な暗黙のルール。そうしたものに触れ続けるうちに、「自分はどう働きたいのか」「どんな価値を提供したいのか」という基準が、少しずつ揺らいでしまうことがあるのです。

会社の文化に明確な違和感を感じている方もいれば、
「どこの会社もこんな感じで、ただ自分の価値観とずれているのだろう」と思い込んでしまう方もいるかもしれません。

実はその背景には、転職の経験がある人と、新卒から一社で働き続けている人とで、
“違和感の解像度”が違うという可能性があります。

もちろん、こうした会社の文化に適応していくことは、円滑に仕事を進める上で欠かせないでしょう。
しかし、適応に偏りすぎると、自分のスタイルや考え方を置き去りにしてしまう。
その結果、“プロとしての誇り”や“自分らしさ”が曖昧になり、仕事へのエネルギーも削がれていきます。

今回のセッションでの気づきを通じてあらためて思ったのは、これは決して個人の弱さの問題ではなく、
「個人」と「組織」とのバランスをどう取るかという普遍的なテーマだということです。

会社文化との付き合い方──“適応”と“距離感”

会社という組織には、それぞれ固有の文化があります。
それは理念や制度といった目に見えるものだけでなく、日々の会話の雰囲気や、当たり前とされている働き方のリズム、そして「ここではこうするものだ」という無言の圧力まで含まれます。

文化にうまく適応することは、円滑に仕事を進めるうえで欠かせません。新しい環境に入ったときほど、まずは周囲の空気に合わせることが重要です。そこから信頼関係が生まれ、任される仕事も広がっていくからです。

一方で、適応に偏りすぎてしまうと、次第に「自分は何を大事にしたいのか」が見えなくなっていきます。会社の文化に完全に飲み込まれると、思考や判断の基準が自分の外側にあることになり、やがて疲れや違和感につながってしまいます。

一概に正解があるわけではないと思いますが、ビジネスコーチとして様々な組織の方々を支援してきた経験から言うと、
大切なポイントのひとつは、“どこまで適応するか、どこからは自分を守るか”を意識的に決めることだと感じています。

つまり、会社文化との関係は「ゼロいち」ではなく、“適応”と“距離感”のバランスを取り続けることが、プロとしての健全さを保つカギなのです。

プロとしての姿勢を取り戻すためにできること

プロ意識を揺らさないためには、まず「自分はどうありたいか」をあらためて確認することが欠かせません。
会社の文化や環境は変えられなくても、自分の立ち位置や姿勢は自分で選び直すことができます。

その際に、「違和感の感受性」には人によって差があることを心に留めておくことも大切です。

たとえば、転職経験がある人は、別の文化を知っているからこそ今の環境に違和感を覚えやすい。
一方で、新卒から一社に勤めている人は「どこの会社もこんなものだろう」と思い込みやすく、
本当はうまく言葉にできないだけで会社とのズレを感じていても、比較対象がないために「自分だけがズレている」と思い込み、苦しんでしまうケースがあります。

この点も踏まえると、これまで様々な立場のビジネスパーソンをコーチングしてきた経験から、
次のような取り組みが効果的であることが多いと感じます。

• 自分の強みを棚卸しする

「努力せずに自然と評価されていること」を書き出してみる。
それは、プロとしての価値を支えている“素の力”です。

• 外の世界に触れる機会を増やす

社外の勉強会や副業のチャレンジ、異業種の人との会話。
会社の内と外、両方の視点を持つことで、バランスが整います。

• 評価の軸を自分に取り戻す

周囲の期待や組織の基準だけでなく、「私はどういう仕事を誇りに思うか」という視点で日々を見直してみる。

こうした「自分の基準をどこに置くか」を少しずつ確かめていくことが、プロ意識を整えていく大切なプロセスになります。

プロ意識を支える“小さなルール”

プロ意識を取り戻すといっても、大きな変化を起こす必要はなく
むしろ日常の中で、ささやかな「小さなルール」を持つことが、自分を支える大きな力になります。

• 仕事の区切りを意識する

たとえば、始業と終業の時間を自分で決める。メールを送る時間を区切る。
こうした小さな線引きが「ここからは仕事」「ここからは自分」という切り替えを助けます。

• 一日の成果を短く言葉にする

「今日はこれをやり切った」と3行程度でまとめる。
仕事に流される感覚を減らし、自分の達成感を確かめられます。

• 感情を外に出す練習をする

モヤっとしたら心の中で飲み込まず、言葉やメモで表現してみる。
それだけで冷静さを取り戻すきっかけになります。

こうした小さなルールは、実際にやってみると思いのほか気持ちよく感じるものです。
おそらく自己承認ができるからでしょう。
そして、それが積み重なると、会社の文化に流されすぎず、かといって突き放すこともなく、バランスを保ちながら働くことができるようになります。

プロとしての姿勢は、一度決めたら揺るがないものではありません。
日常に置いた“小さなルール”が、揺らぎを整える支えとなり、自然と自分らしい働き方へと導いてくれるのです。

まとめ:流されず、自分を守る働き方

会社文化との違和感に苦しむとき、どう自分を守り、働き方のバランスを整えるか──今回の記事でお伝えしてきたのは、この問いへのヒントです。
どのように自分を守り、働き方のバランスを整えていけるのかについて考えてきました。

• 企業には伝統的な価値観や文化、独特な暗黙のルールがあり、それに触れ続けるうちに自分の基準が揺らぐことがある。

• 文化に適応することは必要だけれど、「ゼロいち」ではなくバランスを取ることが大切。

• そして、そのバランスを取る方法のひとつが、プロとしての姿勢を取り戻すことです。

• 具体的には、「自分はどうありたいか」を確認し、誇れる基準を自分で選ぶこと。

• 日常に“小さなルール”を置くことで、自然とバランスを取り戻せる。

プロ意識とは、特別な肩書きや完璧な成果のことではなく、
むしろ、日々の中で「自分の基準をどこに置くか」を選び直し続ける姿勢そのものではないでしょうか?

会社の文化にただ流されるのでもなく、突き放すのでもなく。
自分らしいプロ意識を持ちながら働くことが、結果的に心地よいパフォーマンスや周囲からの信頼につながっていくはずです。

では、あなたにとっての「基準」は、今どこにあり、これからどこに置いていきたいでしょうか。

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目標設定は”道具”である!評価に振り回されない成長の考え方

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チームをまとめる立場の人としてのジレンマ:メンバーに寄り添うほど評価制度に疑問を持つ

Aはすごく頑張っているのに、評価はBの方が高いんですよね。」

チームをまとめる立場の人として、メンバーの努力や成長を間近で見ているからこそ、評価制度の結果に納得がいかないことがあります。

会社の評価基準は一応「公平」を目指しているはずですが、どうしても基準化できない「プロセスの頑張り」や「状況の違い」があります。

もちろん、会社としての評価制度は一定の基準を設けることで公平性を保とうとしています。しかし、実際の現場では、どうしても一律の基準では測れない努力や貢献があるため、管理職として納得感を持ちにくい部分があるのです。

その結果、

メンバーに寄り添いたい自分

会社の評価制度を運用する立場の自分

この間でジレンマを抱えることになります。

ぼくのコーチングを受けていただいている方には、現場を見ている管理職の方もたくさんいらっしゃいます。その中には、メンバーの評価に悩む方も少なくありません。

両方の立場を理解できるからこそ、「この評価制度で本当にいいのか?」という疑問が生まれがちです。

そんな中、ひとつ視点を変えることで、評価制度に振り回されず、メンバーの成長を本当に後押しできるマネジメントができます。そのポイントは、「目標設定は道具である」という考え方にあります。

目標設定は“成長の道具”であるはずなのに、“評価の義務”になっていないか?

評価制度のもとでの目標設定は、本来「メンバーが成長するための指針」として機能すべきものです。

しかし、現実には「評価のための義務」として運用されてしまうことが多いのではないでしょうか。

•「評価シートを埋めるために、とりあえず適当に目標を作る」
•「上司に指摘されないように無難な目標を設定する」
•「過去の目標をほぼそのままコピペする」

こうなってしまうと、目標設定の本来の意義が薄れ、

✅ メンバーの成長につながらない
✅ 評価のためにやらされ感が生まれる
✅ 目標が形骸化してしまう

といった問題が発生します。

「目標を設定しても、結局何も変わらない」と感じてしまうと、次第に目標設定そのものが形骸化してしまいます。

例えば、現場からこんな声を聞くことがあります。

•「去年と同じような目標を書いているけど、正直、内容を覚えていない。」
•「達成できるかどうかより、とりあえず書けばOKみたいになっている。」
•「評価のタイミングで上司に『これ、何のための目標だっけ?』と聞かれて、自分でも答えに詰まることがある。」
•「とにかく書かないといけないので、毎回適当に埋めているだけ。」

このような状態では、目標設定が形だけのものになり、実際の成長にはつながりません。

では、どうすれば目標設定を「成長のための道具」として活用できるのでしょうか?

目標設定制度を厳しくすることで解決しようとする企業の落とし穴

目標設定制度が上手く機能しないときに、目標設定の範囲を狭くしたり、ルールを厳しくしたりすることで「なんとかしよう」とする企業を時々見かけます。

ですが、これをした企業でうまくいった事例というのは残念ながら見たことがありません。

このような”対処”をした企業の多くでは、前の章で挙げたような形骸化がさらに加速したり、現場社員の主体性が損なわれることが多いようです。

例えば、

•「目標フォーマットが細かすぎて、目標を自由に考える余地がなくなった。」
•「達成度の計測方法が厳密になりすぎて、短期的な目標しか立てられなくなった。」
•「自由度が低くなり、社員が“どうせ決められた範囲でしか目標を作れない”と諦めてしまった。」

目標設定制度のルールを厳しくすればするほど、社員は「決められた枠の中で適当にこなす」ことに意識を向けがちになります。

そして、目標設定の範囲が狭かったり、ルールが厳しいほど “適当にこなしやすく” なるのです。

結果として、目標設定そのものが単なる形式的な作業になり、メンバーの成長につながらないままとなってしまうのです。

では、どうすれば目標設定を「成長のための道具」に変えられるのでしょうか?

メンバーの目標設定を「成長のための道具」にするための3つの工夫

1. 「何を達成したいのか?」を本人と対話する

評価のための目標ではなく、本人が「これができるようになったら、自分の仕事の幅が広がる」と思える目標を引き出すことが大切です。

「この1年で、どんなスキルを身につけたいですか?」
「今の仕事をより良くするために、どんなことができるようになりたいですか?」
「3年後のキャリアを考えたときに、どんな経験を積んでおきたいですか?」

このような問いかけをすることで、目標設定の意義を本人の成長に紐づけることができます。

2. 「目標達成のプロセス」に価値を置く

評価制度の枠組みでは、目標の「結果」だけが評価されがちですが、成長のためにはプロセスの学びを重視することが重要 です。

「目標に向かって何を工夫しましたか?」
「途中で壁にぶつかったとき、どう乗り越えましたか?」
「どの部分が一番成長を実感できましたか?」

こうしたフィードバックを通じて、「目標達成のプロセス」そのものを評価の一部として意識づけることができます。

3. 目標は「途中で変えてもいい」と伝える

評価制度のもとでは、目標を一度設定したら固定されることが多いですが、現場では以下のようなことが日常的に起こります。

📌 業務の状況が変わる
📌 新たな課題が見つかる
📌 途中で「もっと良い目標」が見つかる

そのため、「目標は修正可能である」と伝え、

「途中で方向転換してもOK」
「柔軟に軌道修正できるようにする」

という意識を持つことで、目標がより実践的なものになります。

もちろん、目標を頻繁に変えるのではなく、成長に必要な修正であることを説明し、上司やチームとも共有することが大切です。目標設定の目的が『達成ありき』ではなく、『成長のための指針』であることをメンバーにも伝えることで、安心して挑戦しやすい環境を作ることができます。

このような工夫をすることで、目標設定を単なる「義務」ではなく、本当の意味での「成長のための道具」として機能させることができます。

そして、これらの工夫を機能させるためには、管理職のより高いリーダーシップを必要とします。

つまり、目標設定を成長の道具として機能させるための本質的な課題解決の方法は、管理職が成長すること なのです。

経営側にも求められる管理職の成長のための施策

管理職としてメンバーの成長を支援したくても、評価制度や会社の仕組みが壁になってしまうことがあります。だからこそ、経営側もこの問題に向き合い、管理職が成長支援をしやすい環境を整えることが重要です。

経営側にできることは、大きく3つです。

1. 目標設定を「成長の場」にする文化を作る
2. 管理職向けのコーチングや研修を実施する
3. 目標設定の自由度を確保する

特に、「こういう仕組みがあると助かる」と管理職が経営側にフィードバックすることは、現場の変化を生む大きな力になります。

経営側の支援を待つだけではなく、管理職自身が「この仕組みが必要だ」と働きかけることもできます。

では次のパートではいよいよ、管理職が自分のリーダーシップをどのように磨けばいいのかを見ていきましょう

管理職はどんなことを意識して自分のリーダーシップを磨いたら良いのか?

管理職のリーダーシップとは、単に指示を出すことではなく、部下の成長を促し、主体性を引き出す力のことです。目標設定を『評価の義務』ではなく『成長の機会』にするためには、管理職自身の関わり方が大きな影響を与えます。

管理職の立場として、メンバーの成長を支援したいと考えても、経営側の方針や評価制度の仕組みによって、その動きを制限されることがあ流かもしれません。

ですが管理職自身が出来ることとして、目標設定を「評価の義務」ではなく、「部下の成長を支援する機会」 と捉えて行動することが重要です。

1. 目標設定は「成長を引き出す場」だと捉える

「この目標は評価にどう影響するか?」ではなく、「この目標は、あなたのキャリアデザインにおいてどんな役割を果たすと想う?」 という視点を持つことが大切です。

目標設定面談でこの問いを投げかける
目標達成のプロセスを評価し、成長の視点からフィードバックする

こうした関わりをすることで、目標設定を通じて部下の成長を支援できるようになります。

2. 目標設定のフィードバックを充実させる

目標設定は、設定した時点ではなく、振り返りの場面でどれだけ学びを得られるかが重要 です。

「目標に向かって何を工夫した?」
「途中で困ったことは?どう乗り越えた?」
「次に活かせることは何?」

このような問いかけをすることで、部下が目標を成長の機会として捉えやすくなります。

3. 現場のリアルな声を拾う

部下が「目標設定が意味のあるもの」と感じているかどうかを、普段の会話や1on1の場で確認することも大切です。

「この目標、今の業務にどんなプラスがあった?」
「やってみて、どんな気づきがあった?」
「目標設定の仕方、変えたほうがいいことはある?」

こうしたやりとりを通じて、目標設定のあり方を、現場のリアルなニーズに合わせて進化させる視点 を持つことが、管理職としてのリーダーシップにつながります。

つまり、目標設定を「成長のための道具」として機能させるためには、管理職が自らの成長にチャレンジにながら、リーダーシップを発揮していくことが求められるのです。

まとめ

目標設定は本来、メンバーの成長を支援するための「道具」であるはずです。しかし、多くの企業では目標設定が「評価のための義務」となり、形骸化してしまっています。

その結果、メンバーはただ目標を書くだけの状態になり、管理職も「評価をつけるためのもの」として扱いがちです。こうした状況を変えるためには、目標設定を「成長のための道具」にする工夫 が必要です。

管理職がメンバーの成長を促すためにできることは、次の3つです。

1. 目標を「成長の場」にする

「評価のために作るもの」ではなく、「キャリアデザインの指針」として活用する。

✔ 目標設定面談で「この目標があなたの成長にどうつながるか?」を対話する。

2. プロセスを評価する

結果だけでなく、取り組みの中で得られた学びや工夫を振り返る。

✔ 「この目標に向かって何を工夫した?」と問いかける。

3. 現場の声を拾い、柔軟に調整する

業務の変化に合わせて、目標設定を柔軟に見直す。

✔ 「今の目標、現場の実情に合っている?」と確認する。

評価制度に振り回されるのではなく、目標設定を成長の機会に変える。その視点を持ち、実践することが、これからの時代の管理職に求められる重要な役割です。まずは、自分のチームの目標設定のあり方を見直し、できることから始めることであなたのリーダーシップを発揮してください。

まずは、次の1on1で「この目標があなたの成長にどうつながるか?」と問いかけてみませんか?

そこから、あなたのリーダーシップは始まります。

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『役職は貸し衣装』という考え方が自律型の強い組織をつくる理由

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1. はじめに:役職はゴールではなく道具である

「役職は貸し衣装」とある管理職のクライアントさんのコーチングセッションをしている時に出てきた言葉です。
これは、役職は一時的に与えられるものであり、それを使って何を成し遂げるかが重要だという考え方です。日本企業では、55歳前後で役職を退く「役職定年制度」を設けている企業が少なくありません。しかし、役職を自分の価値と誤認してしまうと、定年後にモチベーションが低下し、組織全体の活力が失われる可能性があります。
最近では役職定年制度を廃止する企業も増えてきています。この背景には、労働力人口の減少や経験豊かなシニア人材の活用といった課題があります。特に、年齢に関わらず実力や成果で評価する動きが強まっており、役職定年制度の見直しが進んでいます。
コーチングを通じて多くの企業の支援をしていて感じるのは、これらの理由に加えて、役職定年を迎えた方達のモチベーションの低下も役職定年制度廃止の流れの理由になっていると感じます。
本来、役職定年制度には次世代リーダーの育成や組織の新陳代謝を促進するというメリットがあります。新しい視点や発想を取り入れ、組織全体の活力を維持するための仕組みとして導入されてきました。

2. 役職に依存するリーダーのリスク

役職に依存するリーダーには、次のようなリスクがあります。

2-1. 指示待ち部下の増加

役職者が立場を利用して「自分の言うことを聞かせる」姿勢で部下と向き合うと、部下は指示を待つ受動的な姿勢になりがちです。自分で考え、行動する文化が育たず、イノベーションの芽が摘まれてしまいます。

2-2. 役職定年後のモチベーション低下

役職を「自分の価値」と捉えてしまうと、定年後に役割を失ったと感じ、自己肯定感が低下します。その結果、組織への貢献意欲が減退する可能性があります。

2-3. 部下の成長機会の減少

本来のリーダーシップを発揮できていない役職者が自己承認のために業務を抱え込むと、部下が成長する機会が失われ、次世代のリーダー育成が遅れてしまいます。

3. 貸し衣装としての役職を受け入れるメリット

では、役職を貸し衣装と捉えた場合、つまりは役職は自分自身ではなく組織やチームをより良くするためのもので、自分はその道具を預かっているのだという捉え方をした場合には、どのようなメリットがあるのでしょうか。

3-1. 自分の強みや経験をフル活用できる

「役職を任された今、自分には何ができるのか?」と考えることで、主体的に行動する意識が芽生えます。役職という「道具」を使って、組織に価値を提供しようとする姿勢が生まれるのです。

3-2. 組織への貢献意識の向上

役職を道具として捉えれば、「役職がなくなった後も組織に貢献できることは何か?」と考えるようになります。その結果、役職定年後も社内外で活躍する人材が育つ可能性が高まります。

3-3. 自律的な組織文化の醸成

役職に依存しないリーダーシップを持つ人材が増えると、役職に関係なく意見を出し合い、挑戦する文化が育ちます。組織はより柔軟で成長志向の強いチームへと進化します。

4. 役職に依存しないリーダーシップを育む4つのアプローチ

役職に依存しないリーダーシップを育てるためには、例えば次の4つのアプローチが効果的です。

4-1. 「役職は期間限定のミッション」というマインドセットを浸透させる

役職は「組織から託されたミッション」であり、永遠のものではありません。研修やコーチングを通じて、「任期中に何を成し遂げるか」を考えさせる機会を設けることが大切です。

ワークショップ例

  • 自分の役職があと1年で終わるとしたら、何を優先するか?

  • その役職を引き継ぐ後継者に何を伝えたいか?

4-2. 「ミッション評価制度」を導入する

上席と協議をして自分の役職のミッションを定義し、進捗や成果を定期的に振り返る評価制度を導入します。これにより、役職期間中の成果が可視化されるだけでなく、役職後もその経験が次のステージで活かされる基盤が作られます。

  • 評価のポイント例:

    • 役職期間中にどのような組織的変化を促進したか

    • 部下の成長をどのように支援したか

    • 役職後に引き継ぐべき知見や成果物をどのように残したか

4-3. 後継者育成の「貸し衣装試着体験」を設ける

若手リーダーに、プロジェクトリーダーや重要な会議での発表を任せる機会をつくり、「役職体験」を提供します。仮の役職でも、実際にその役割を経験することで、自分のリーダーシップスタイルや強みが見えてきます。

4-4. 「貢献の可視化」、「失敗を許容する文化」「チャレンジを称賛する文化」を育てる

役職の有無に関わらず、組織に貢献した人を称賛する文化を育てます。加えて、挑戦した結果の「失敗」も成長のための重要な経験として認め、許容する文化を醸成します。

具体的な取り組み例:

  • チャットツールでの「いいね」機能を活用して、成功事例だけでなく、挑戦したプロセスを共有し称賛する。

  • 社内表彰制度を見直し、チャレンジ精神を発揮した取り組みを積極的に表彰する。

  • 失敗談を共有する「チャレンジミーティング」を定期開催し、挑戦しやすい心理的安全性を確保する。

5. 役職定年制度を超えたリーダーシップの可能性

このような取り組みを通じて、社内のリーダーシップが醸成されれば、そもそも「役職定年制度」が導入された理由である 次世代リーダーの育成組織の新陳代謝の促進 といったメリットが自然に達成されます。

一方で、役職定年制度を廃止する企業が増えている背景には、経験豊かなシニア人材の活用役職定年を迎えた方たちのモチベーション維持・向上 という目的があります。

こうしたアプローチにより、役職定年制度を維持する企業 であっても、廃止を選んだ企業 であっても、組織の活性化や人材の成長促進といった共通のメリットを享受できると考えられます。

6. まとめ:役職を超えて、組織に何を残すか

役職は「貸し衣装」みたいなものです。着ている間は、その道具を最大限に活用し、組織に貢献する。その意識が、リーダー個人の成長につながり、組織全体を強くします。

役職という道具は、「自分が何を得るか」ではなく、「何を組織に残せるか」を考えるためにあるものです。これを「貸し衣装」として受け取り、期間限定のミッションに全力で取り組む姿勢が、リーダーの本質的な力を育みます。

また、役職定年制度を維持する企業 にとっても、廃止を選んだ企業 にとっても、リーダーシップ醸成の取り組みは重要です。役職を「貸し衣装」という道具と捉え、その期間を最大限活用する意識があれば、制度に関係なく組織は成長していくでしょう。

こうした個々の意識変化が、結果として組織全体の柔軟性や主体性を高め、強い組織を育むことにつながるのです。

あなたが「貸し衣装」という道具を脱ぐとき、どんな価値を組織に残しますか?

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