① 「おかしいな」と感じた、あの感覚

「これは、間違っていないはずなんだけどな」

管理職として、そんな感覚を覚えたことはないでしょうか。

現場のことを考えて選んだ取り組み。
合理的で、成長にもつながる。
自分なりに考え抜いて決めた施策です。

しかも、その取り組みは、
もともと現場のあるメンバーから出てきたアイディアでした。

現場発の提案であり、
決して上から一方的に押し付けたものではない。
だからこそ、「きっと前向きに受け取られるだろう」
そんな手応えも、正直ありました。

ところが、実際に動き始めてみると、
現場の反応はどこか鈍い。

強い反発があるわけではない。
あからさまな不満が出るわけでもない。
ただ、前に進んでいる感じがしない。

「忙しいから」「タイミングが悪いから」
そんな理由はいくらでも思いつきます。

でも、どこかで引っかかるのです。
本当にそれだけだろうか、と。

現場から出たアイディアで、
管理職としても「正しい」と感じている取り組み。
それでも、空気は思ったほど動かない。

むしろ、少しだけ重たくなったようにも感じる。

この違和感は、
マネジメントがうまくいっていないサインなのか。
それとも、何かが変わり始めている途中なのか。

答えが出ないまま、
「おかしいな」という感覚だけが、静かに残ります。

この感覚は、
とある営業部門の管理職の方とのコーチングの中で、実際に共有されたものでした。
特別なケースではなく、
多くの管理職が同じように立ち止まる瞬間なのかもしれません。

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② 「管理職が『的を得ている』と感じる施策」の正体

そのとき、管理職であるクライアントさんが取り入れようとしていたのは、
自分の行動を客観視するための取り組みでした。

自分の振る舞いや判断を、一度外から眺めてみる。
第三者の視点を通すことで、
これまで見えていなかった癖や、改善点に気づける。

とても健全で、
成長につながる取り組みだと感じられていました。

実際、こうした「客観視」は、
コーチングの現場でも大切にされる考え方です。
感覚や経験だけに頼るのではなく、
自分の行動を言語化し、振り返る。

だからこそ、
「これでみんなの営業活動の精度が上がる」
そんな確信に近いものが、あったのだと思います。

さらに言えば、
この取り組みは、現場のメンバーから出てきたアイディアでもあります。
上から一方的に決めたものではなく、
現場の課題意識から生まれたものでした。

それだけに、
実際に動かなかったメンバーが一部いるという事実を前に、
「なぜ動かなかったのか」という疑問が、
より強くなっていきます。

的を得ていると感じている。
成長につながると信じている。
しかも、現場発の提案でもある。

それでも、動かないメンバーがいる。

ここで、ついこんな言葉が頭をよぎります。

「やる気の問題なのだろうか」
「まだ必要性が伝わっていないだけなのか」

けれど、この違和感は、
“施策の中身”そのものに原因があるとは限りません。

むしろ、
その取り組みが
どのような意味づけとして受け取られていたのか。
その部分に、目を向ける必要があるのかもしれません。

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③ 正しさが無意識に生むプレッシャー

自分の行動を客観視する。
成長のためには、とても健全な取り組みです。

メンバーに対して
「良くなってほしい」
「次のステージに進んでほしい」
そんな前向きな気持ちは、
ほとんどの管理職の方がお持ちでしょう。

ただ、この施策は、
受け取る側にとっては、別の形で届くことがあります。

自分の行動が見られる。
振り返られる。
場合によっては、比較されるかもしれない。

それは、
「成長の機会」であると同時に、
「評価の場」になる可能性がある。

管理職の側に、
強い評価の意図がなくても、
その構造があるだけで、人は無意識に身構えます。

やらなければいけない。
できていないと思われたくない。
失敗を見せたくない。

こうした感情は、
やる気がないから生まれるわけではありません。
むしろ、真面目で、責任感がある人ほど強く感じやすいものです。

そして、ここにはもう一つのズレがあります。

管理職の側では、
「これは的を得ている取り組みだから、試してみよう」
そんな感覚だった。

一方で、
メンバーの側では、
「正しいことをやるよう求められている」
そんなふうに受け取られていた可能性がある。

同じ施策を前にしていても、
意味づけは、必ずしも一致しません。

的を得た施策だった。
意図も善意も、そこにはあった。

ただ、
「どういう構造でそれが現場に届くのか」
十分に想定できていなかったのかもしれない。

その結果、
構造次第で、人は動けなくなってしまう。

ここで大切なのは、
これは「誰かが悪い」という話ではない、ということです。

マネジメントが
「やらせる」から「支える」へ移行する過程では、
こうしたズレが起きやすい。

このズレに気づけるかどうかが、
関わり方を見直すひとつの分かれ目なのかもしれません。

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④ どこに「やらせる構造」が残っていたのか

では、どこにズレが生まれていたのでしょうか。

施策そのものが問題だったわけではない。
意図や善意が足りなかったわけでもない。

それでも、
一部のメンバーは動かなかった。

ここで見直したいのは、
「何をやるか」ではなく、「どう関わっていたか」
その構造です。

今回の取り組みは、
表面的には「自分を振り返るためのもの」でした。

ただ、構造として見ると、
そこにはこんな前提が含まれていました。

・この取り組みは、やったほうがいい
・やらない選択肢は、あまり想定されていない
・やるかどうかは、実質的に決まっている

管理職の側としては、
「的を得ているから、試してみたい」
そんな感覚だったはずです。

けれど、メンバー側から見ると、
「やる前提で話が進んでいる」
そんな空気を感じ取ることもあります。

ここに、
“やらせるつもりはないのに、やらせる構造”
が生まれます。

命令しているわけではない。
強制しているつもりもない。

それでも、

・やらない理由を説明しなければならない
・やらないと、どこか気まずい
・やらない自分は、前向きではないように見える

そんな無言の圧が、
場の中に立ち上がってしまう。

結果として、
メンバーは「選んでいない」のに、
「選ばされている」状態になります。

この状態では、
人は主体的には動きづらい。

納得していないからではなく、
選択の余地がない構造の中にいるからです。

ここで大切なのは、
管理職が「間違った」わけではない、ということ。

メンバーの自発や自立を目指して、
関わり方を変えようとしているからこそ、
このズレは起きやすい。

「良かれと思って」
「自発や自立を促そうと思って」
関わり始めたからこそ、
無意識に“やらせる構造”が残ってしまう。

だからこそ、次に見るべきなのは、
施策の是非ではありません。

その施策が、
どんな“選択肢の形”として差し出されていたのか。

ここに目を向けることで、
「やらせる」から
「選べる」への転換が、初めて見えてきます。

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⑤ 「問い」から始めることで、構造は変わる

「何をやるか」を決める前に、
まず立ち止まっておきたいことがあります。

それは、
一人ひとりに問いを向けること。

いま抱えている課題を、
どう捉えているのか。
改善するとしたら、
何ができそうだと思うのか。

一人ひとりに合わせた、問いかけをするところから、
すべては始まります。

ここで大切なのは、
問いを投げたあとに、
すぐ答えを求めないことです。

言葉に詰まる人もいれば、
まだ整理できていない人もいる。
考えが途中のままの人もいるでしょう。

それでも構いません。

問いを差し出すことは、
解決策を引き出すためではなく、
考える余地を手渡すためのものだからです。

そこから先は、
自然といくつかの選択肢が立ち上がってきます。

自分なりに考えたやり方を、試してみる。
必要に応じて、誰かの知恵を借りる。
今は見送る、という判断をする。

こうして行動は、
「指示されるもの」から、
「自分で引き受けるもの」へと変わっていきます。

自発や自立は、
促そうとして生まれるものではありません。

考える余地と、選べる構造の中で、
あとから立ち上がってくるものです。

問いから始める。
それだけで、
場の重心は大きく変わります。

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エピローグ｜「動かない」の奥にあったもの

現場が動かないとき、
つい「やり方」を探したくなります。

何を変えればいいのか。
どんな施策を足せばいいのか。

けれど、ここまで見てきたように、
問題は“中身”ではないことも多い。

的を得た施策だった。
意図も善意も、そこにはあった。

それでも動かなかったとしたら、
見直すべきは、
どう差し出され、どう受け取られていたのか
その構造なのかもしれません。

人は、
正しさで動くわけではありません。
説得されて動くわけでもありません。

自分で考え、選び、引き受けたときに、
初めて動き始めます。

管理職の役割は、
答えを持つことではなく、
考える余地を残すこと。

やらせないために、放任するのでもなく、
支えるために、正解を示すのでもない。

問いと選択が生まれる場を、設計すること。

その視点を持てたとき、
「なぜ動かないのか」という問いは、
少し違った形に変わっていくはずです。

「どんな構造の中に、いま立っているのか」

その問いから、
次の一歩が始まるのだと思います。